Девизы девиз (он же слоган, он же лозунг)

Описание организационной культуры начинается с первого - поверхностного или символического уровня (“шкурка разрезанной луковицы”), включающего такие видимые внешние факты как наблюдаемое поведение, девизы, язык, жесты, символика, атрибутика, одежда.

Один из наиболее эффективных методов адаптации норм и ценностей организации к внешней среде или интеграции культур двух компаний — символическое лидерство, предполагающее, что при изменении культуры основное внимание уделяется рассмотренным нами символам, преданиям, девизам и церемониям. Данный подход позволяет менеджменту значительно быстрее донести до работников новые корпоративные ценности и ускорить процесс их принятия. Слова обязательно должны подкрепляться действиями (Чак Митчелл не просто пропагандировал новые ценности, но добился того, чтобы каждый сотрудник «пощупал» их своими руками).

В стремлении к изменению корпоративной культуры лидер-символ самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. Как правило, влияние осуществляется следующими способами:

Лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, что создает предпосылки для формирования общих для сотрудников ценностей.

Лидер-символ пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя появление и закрепление новых символов, церемоний и девизов, их соответствие провозглашаемым ценностям. Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова.
Одна из причин высокой эффективности символического лидерства состоит в том, что подчиненные всегда с огромным интересом наблюдают за поведением своего руководителя, стараются проникнуть

не только в смысл его слов, но и поступков. К примеру, один менеджер высшего звена рассказывал, что его подчиненные всегда заранее знали о предстоящих увольнениях. Как впоследствии выяснилось, перед расставанием с очередным сотрудником менеджер надевал любимую розовую рубашку и соответствующий галстук.

Когда показатели компании Physio-Control начали снижаться, что повлекло за собой повышение напряженности в отношениях между работниками, ее директор по производству Лес Тиффани предложил следующий ход; соревнование между сотрудниками за повышение объемов продаж, причем при его увеличении на $ 500 тыс. в организации устраивается праздник. В этот день один из высших менеджеров компании одевается в костюм клоуна и разъезжает по заводу на трехколесном велосипеде, за которым следует тележка с транспарантом, объявляющем о радостном событии. Сотрудникам очень понравилось это представление, и за три месяца «празднований» сложился определенный маршрут. Хотя работа останавливалась всего на несколько минут в день, желание увидеть очередного менеджера в роли клоуна было настолько велико, что сотрудники с готовностью

наверстывали упущенное, Рычагом осуществляемых в компании General Electric под руководством Джек Уэлча преобразований стало создание нового типа менеджера высшего звена, Дж, Уэлч требовал, чтобы его подчиненные выполняли функции символических лидеров, которые он определял следующим образом: Это человек, способный представить, как сотрудники хотели бы выполнять рабочие задания. Это человек, умеющий донести до подчиненных свои представления, умеющий слушать и слышать, умеющий говорить, умеющий добиться их принятия. И это человек, который будет неустанно превращать принятие новых представлений сотрудниками в еще более эффективную работу.

Символическое лидерство позволяет добиться существенных изменений даже в культуре мощных устоявшихся компаний. Директор компании IBM Луи Герстнер добился отмены негласных, но очень жестких правил относительно одежды служащих. Сделано это было для того, чтобы символизировать оживление застоявшейся «традиционной» атмосферы.

Л. Герстнер пользовался и другими приемами символического лидерства. В первый же день своей работы в IBM он предложил менеджерам высшего звена компании написать пятистраничный отчет, в котором требовалось ответить на следующие вопросы: «В каком бизнесе вы работаете?», «Кто ваши покупатели?», «Каковы ваши сильные и слабые стороны?» На написание отчета было отведено два дня. В компании, в которой любое собрание требовало соблюдения определенного ритуала, сложных и длительных совещаний менеджеров и толстых отчетов в голубых папках, мысль нового руководителя прозвучала четко и ясно: в организации происходят изменения.
Лидеры-символы постоянно ищут новые методы реализации своих идей, делают публичные заявления перед сотрудниками компании. Определив основную идею новой культуры, они подкрепляют ее массой (сотнями!) небольших элементов; поступков, утверждений, фактов, церемоний.

Скотт Коно, директор компании Chaix & Johnson, перенес свой рабочий стол из комфортабельного офиса с 6-метровыми потолками прямо в центр производственного цеха, Свой переезд С. Коно сравнил с «переходом с трибуны на баскетбольную площадку». Тесные контакты с работниками не замедлили сказаться; люди получили мощнейший заряд энергии.

И еще одна история, в которой также присутствует рабочий стол. В середине лета г-н Марс посетил одну из своих кондитерских фабрик. Он отправился на третий этаж, на котором было размещено основное производственное оборудование. Жара там стоит адская. Г-н Марс спросил директора фабрики: «Почему здесь нет кондиционеров?» Тот ответил, что в бюджете кондиционеры не предусмотрены, да и сам бюджет трещит по швам. Ничуть не сомневаясь в словах управляющего, г-н Марс подошел к ближайшему телефону, позвонил в технический отдел и попросил его начальника немедленно подняться наверх. Г-н Марс сказал: «Пока мы (он и директор фабрики) работаем на этом этаже, не могли бы вы перенести мебель из кабинета директора сюда? Поставьте все вот здесь, рядом с этим агрегатом». Как только на фабрике появились кондиционеры, директор переехал назад в свой офис.

I: Источник: Joshua Hayatt, «Real-World Reenginering», Inc., April 1995,40-53.
Подобные предания существуют во многих компаниях и в лучших из них используются для укрепления внутренней культуры. Ценность их определяется не столько достоверностью, сколько частотой их пересказа из уст в уста и способностью донести до людей основные принципы корпоративной культуры.

Лидеры-символы воздействуют на корпоративную культуру посредством публичных заявлений, церемоний, преданий, героев, символов и слоганов. Если для адаптации компании к условиям внешней среды или ускорения внутренней интеграции необходимы перемены, менеджеры, используя символы, должны воздействовать на основы организационной культуры.

Существует много народных поверий, если символика или талисман подобраны очень хорошо (с учетом миссии, целей организации), то ее ожидает бесспорный успех. Символика организации - будь это древнегреческие боги или богини, мистические изображения как бы защищают организацию. Следующий пример демонстрирует, почему символика, изображенная на Гербе Иркутска приносила людям удачу.

Каким образом ведется разговор? Какой задается тон? Какие повторяющиеся фразы используются? О чем не говорится? Какой особый жаргон, слова, выражения наиболее часто употребляются в общении? Именно с помощью языка формируется и передается корпоративная культура.

Особый лексикон, существующий в организации, несомненно, экономит время и усилия для понимания друг друга. К тому же специфический лексикон знакомый вам, не дает возможности постороннему человеку интегрироваться в вашу организацию (не случайно, на Брайтон-Бич американские полицейские изучают специфический жаргон "Новых Русских").

Следующие примеры наглядно демонстрируют эти утверждения.

(с помощью которого они прекрасно понимают друг друга, но навряд ли, этот язык могут безошибочно истолковать люди, не работающие в городской администрации).

(сфера деятельности компании очень специфична, именно поэтому, внутренний язык сотрудников и абонентов своеобразен).