Это нормально как стать менеджером, о котором нуждаются наши подчиненные




страница1/10
Дата22.09.2016
Размер2.23 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10
БЫТЬ НАЧАЛЬНИКОМ

ЭТО НОРМАЛЬНО

КАК СТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ, О КОТОРОМ НУЖДАЮТСЯ НАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ



БРЮС ТУЛГАН

IT'S ОKАУ TO BE THE BOSS

БЫТЬ

НАЧАПЬНИКОМ

ЭТО НОРМАПЬНО

Bruce Tulgan

Брюс Тулган


Collins

An imprint of Harper Collins Publishers

«Аквамариновая книга» Москва 2010

УДК 331 ББК УО12

Т82

Перевод с английского.



Bruce Tulgan. It's Okay То Be The Boss.

The Step-by-step Guide То Becorning The Manager Your Ernployees Need Copyright © 2007 Ьу Bruce Tulgan

Тулrан, Бр.

T 82 Быть начальником - это нормально: Как шаг за шагом стать менеджером, в котором нуждаются ваши подчиненные / Бр. Тулган; пер. с англ. Захаров А.В. - М.: «Аквамариновая Книга», 2010. - 184 с.

ISBN 978-5-904136-09-3

В книге автор обнажает серьезные управленческие проблемы на примерах неудачного менеджмента на всех уровнях организации и предлагает способы их решения. Вы поймете, как четко дать понять сотруднику, чего вы от него хотите, как правильно измерить эффективность его работы и как исправить ошибки, если таковые возникли. Эта книга открывает глаза на многие просчеты в традиционной практике современного менеджмента.



Книга посвящается Дебби Эnnлгейт (Debby Applegate)

УДК 331 ББКУО12

Издано с разрешения HarperCollins Publishers, Inc



ISBN 978-5-904136-09-3

Издание на русском языке © 000 «Аквамариновая Книгю). 2010 Перевод и художественное оформление © 000 «Аквамариновая Книга», 2010



Оглавление

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления 15

Эпидемия недоменеджмента прячется

на самом видном месте 17

Управлять людьми становится труднее 19

Менеджмент идет по неверному пути 21

Почему менеджеры не управляют 25

Миф№1 26

Миф №2 28

Миф№3 30

Миф №4 32

Миф №5 34

Миф №6 36

Миф №7 37

Тяжелые реалии управления людьми 38

Быть начальником — это нормально.

Будьте хорошим начальником 40



Глава 2. Привыкайте управлять каждый день 43

Первый человек, которым вы должны управлять

каждый день, — это вы сами 44

Второй человек, которым вы должны управлять

каждый день, — это все остальные 45

Как можно управлять шестнадцатью или шестьюдесятью


сотрудниками каждый день? 47

Существует ли у вас иерархия управления? 47

Каждый день вы должны принимать

решения о приоритетах 48

О чем вы должны говорить? 51

Пусть ежедневное управление превратится в привычку 52



Глава 3. Учитесь говорить как наставник 53

Говорите, говорите, говорите о работе 54

Как разговаривают самые эффективные менеджеры? 54

Вам не нужно кричать «Давай-давай!» 56

Не ждите возникновения проблем, чтобы заняться
наставничеством 57

Добивайтесь экстраординарной работы

от обычных людей 58

Глава 4. Работайте с каждым человеком индивидуально 61

Определите, какие способы руководства работают

наилучшим образом для каждого сотрудника 62

Используйте стиль руководства

соответствующий ситуации 62

Что представляет из себя человек,

с которым я работаю? 64

Зачем мне нужно управлять этим человеком? 66

О чем я должен с ним говорить? 68

Как я должен говорить с подчиненными? 70

Где я должен разговаривать с сотрудниками? 72

Когда я должен говорить со своими подчиненными? 73

Пейзаж руководителя 76

Глава 5. Превратите ответственность в процесс 79

Связывайте последствия действий подчиненных

с оценкой качества их работы 80

Затруднение первое: «Я жду кого-то или чего-то» 81

Затруднение второе: «Мне мешают другие рабочие
обязанности» 82

Затруднение третье: «Я слишком долго принимал


посредственную работу как должное» 83

Затруднение четвертое: «Я новоиспеченный

менеджер... или новичок в команде» 85

Затруднение пятое: «Некоторые люди, которыми

я должен управлять — мои друзья» 87

Затруднение шестое: «Некоторые сотрудники

не подчинены мне напрямую, но мне все равно

приходится ими руководить» 88

Затруднение седьмое: «Я управляю людьми, работающими в областях, в которых я не обладаю

нужными знаниями или опытом» 89

Сделайте ответственность реальной 91

Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать 93

Без четко сформулированных ожиданий ответственность

не имеет смысла 94

Как можно иметь четкие ожидания, если ожидания

меняются каждый день? 97

Если вы сосредоточитесь на задаче, то она будет выполнена 97

Будьте одержимыми стандартными

рабочими процедурами 99

«Я вытатуирую это на твоем предплечье» 100

У каждого задания есть параметры 102

Микроменеджмент против недоменеджмента 103

Делегирование — вот истинное наделение полномочиями 104



Глава 7. Постоянно следите за производительностью

сотрудников 107

Знание — сила 109

Следите за качеством работы, наблюдая

за конкретными действиями 112

Что обычно измеряется, а что следует измерять? 115

Документируйте производительность сотрудников 117

Создайте простой процесс, которого сможете

придерживаться 119

Будьте осторожны относительно

содержания записей 120

Когда вы должны документировать работу? 121

Если вы действительно внимательно следите

за производительностью сотрудников,

маловероятно, что они потерпят неудачу 121



Глава 8. Решайте маленькие проблемы,

пока они не стали большими 123

Эти ужасные конфронтации 123

Решайте по одной небольшой рабочей

проблеме за раз 126

Конфликт между сотрудниками 129

Когда проблемы не уходят 130

Подготовка к трудному разговору 132

Негативные последствия 133

Увольняйте упрямых плохо работающих сотрудников 135

Если вы будете активно решать проблемы,

как только они возникают, то, возможно,

вам никогда не придется кого-либо увольнять 137



Глава 9. Делайте больше для одних людей и меньше —

для других 139

Настоящая справедливость 143

Настоящие рычаги влияния 144

Будьте щедрыми и гибкими 147

Помогайте людям зарабатывать то, что они хотят

и что им нужно 149

Пользуйтесь своими полномочиями с умом 152

Обо всем можно договориться (почти) 154



Глава 10. Начните отсюда 157

Это решение слишком важное, чтобы торопиться

с его принятием 158

Рассмотрите культуру вашего места работы 159

Будьте другим 160

Подготовьтесь 161

Выделите один час в день на занятия

менеджментом 161

Учитесь разговаривать как наставник 162

Создайте свой первый управленческий пейзаж 162

Составьте предварительное менеджерское

расписание 164

Подготовьте систему отслеживания качества работы 164

Огласите свои планы 165

В первую очередь поговорите со своим начальником 165

Поговорите со своей командой 167

Осталось только начать управлять..

Один человек за раз, один день за раз 168

«Как мне на такое отвечать?» Отговорки подчиненных

и ответы сильного менеджера 170

Оставайтесь гибкими: постоянно пересматривайте

и исправляйте свой стиль руководства 172

Как управлять подчиненными,

которые сами управляют 173

Как управлять вашим начальником 175

Быть начальником — это нормально. Будьте отличным


начальником! 176

Благодарности 179

Об авторе 183

Имена и характерные черты людей, упомянутых в этой книге, были изменены с целью защитить их частную жизнь. В некоторых случаях создавались составные nерсонажи.

БЫТЬ

НАЧАЛЬНИКОМ -ЭТО НОРМАЛЬНО

Глава 1.

Эпидемия неэффективного управления

ВЫ заходите в местный видеопрокат. У дверей стоят два сотрудника и о чем-то болтают. Один из них закури­вает очередную сигарету: они, похоже, стоят довольно давно. Внутри вы обнаруживаете, что третий сотрудник, стоя­щий за прилавком, слишком занят, чтобы помочь вам найти DVD. Когда вам все же удается найти нужное место на полке, то оказывается, что там стоит совсем не тот фильм. Чувствуя раз­дражение, вы выбираете другой диск и идете к прилавку, чтобы рассчитаться. Естественно, расчет занимает целую вечность. Уходя, вы про себя ругаете отвратительное обслуживание и думаете: «Ужасное место, неумех каких-то набрали, уволить их всех надо!»

Конечно, есть искушение обвинить во всем сотрудников или все предприятие в целом. Но настоящая причина скрывается за кулисами: менеджер. Работа менеджера состоит в том, что­бы следить за тем, что происходит в магазине, и обеспечивать стабильную и постоянную работу сотрудников. Как? Управляя людьми, которые там работают! Говоря людям, что и как делать, наблюдая, измеряя и описывая их работу, быстро решая про­блемы и поощряя тех, кто работает хорошо. Вот что такое ме­неджмент.

Менеджмент — это священная ответственность. Если вы — начальник, то ваша обязанность — убедиться в том, что все идет как надо. Вы должны обеспечить хорошую и быструю работу в течение всего дня. Если вы — начальник, то именно

16

Брюс Тулган. Быть начальником - это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

17



к вам сначала обратятся подчиненные, если им что-то нужно или если что-то не так. Если появилась проблема, то ее решение — это вы. Если вы — начальник, то на вас рассчитывают все.

Но слишком многие лидеры, менеджеры и супервизоры не лидируют, не управляют и не присматривают. Они просто не бе­рут на себя все обязанности руководителя. Они не говорят о том, чего ждут от сотрудников, не следят за производительностью труда, не исправляют ошибок и не награждают за успехи. Они боятся этого, не хотят или просто не умеют. Повсюду на рабочих местах, на всех уровнях организаций в любых отраслях заметно шокирующее отсутствие повседневного руководства, указаний, общения и поддержки сотрудников. Это я называю недоменед-жментом — противоположностью микроменеджмента.

Приведите мне пример плохого обслуживания клиентов — например описанный выше видеопрокат, — и я покажу вам пример плохого менеджмента. Более того, любая проблема на рабочем месте свидетельствует о неэффективном управлении. Давайте проследуем к рабочим местам и посмотрим: что пошло не так при ликвидации последствий урагана «Катрина» и поче­му нельзя было укрепить дамбы в Новом Орлеане заранее? Чего не было сделано, когда Департамент ветеранов США потерял личные данные миллионов ветеранов? Когда воровали инфор­мацию о кредитных карточках? Когда Джейсон Блейр (Jауsоп Blair) оказался в центре скандала о «выдуманных новостях» В New York Times? Когда Дэн Разер (Dап Rather) потерпел неудачу с историей о Джордже Буше и Национальной гвардии? Когда другие корпоративные звезды теряли чувство реальности? Что пошло не так в Еnrоп? В Arthur Andersen? В Тусо? Почему слу­чаются медицинские ошибки? Невыплаты пенсий? Задержки рейсов? Кто должен был сделать все правильно? Кто бы то ни был, у этого человека был начальник. Значит, обвинять нужно начальника. За что? За то, что он не смог добиться того, чтобы сотрудники работали так, как нужно.

Неэффективный менеджмент ежедневно приносит орга­низациям серьезные убытки. Он лишает многих сотрудников шанса получить положительный опыт на работе, добиться боль­ших успехов и заработать больше денег. Для руководителей он означает постоянные неприятности и неудовлетворительные результаты работы. Он ухудшает отношения с поставщиками и клиентами. Он — причина многих проблем в обществе. Не-

доменеджмент — это не такое известное понятие, как микро­менеджмент, но на него следует обратить внимание, поскольку его воздействие в разы сильнее, чем у микроменеджмента.

Эпидемия недоменеджмента прячется на самом видном месте

В 1993 году я начал исследовать отношение к работе со сто­роны поколения Х (людей 1965-1977 года рождения), предста­вителей моего собственного поколения, только-только входив­ших в состав рабочей силы. Компании стали приглашать меня выступить на конференциях, обучать менеджеров, наблюдать за работой, брать интервью у лидеров, собирать фокусные группы из сотрудников. Поначалу я сосредоточился на проблемах этого поколения. Я приходил в компанию, брал интервью у молодых сотрудников, затем проводил семинар с лидерами и менеджера­ми, чтобы передать им слова молодых сотрудников. Обычно я пересказывал одну и ту же историю: «Ваши молодые работники считают, что не получают достаточно указаний от менеджеров. Они хотят больше обучаться. Они хотят больше поддержки и ру­ководства. Они хотят больше наставничества. Они хотят больше общения». Тогда я этого не понял, но представители «поколения Х» на самом деле говорили мне о недоменеджменте.

Словно читая по бумажке, один или несколько более опыт­ных сотрудников говорили что-то вроде: «Сынок, добро по­жаловать на рабочее место. Мы все хотим, чтобы нас водили за ручку, но этим никто заниматься не собирается. Когда я начинал, нас просто бросали в воду; выплывешь — хорошо, нет — значит, не повезло. Если никто не говорил тебе, что де­лать, надо было самому это понять и начать делать. Потом ты ждал, пока начальник тебя заметит. Отсутствие новостей — хорошая новость. Если что-то шло не так, то начальник об­ращался к тебе. Со временем ты нарабатываешь стаж, и о тебе начинает заботиться система. Сейчас ничего не изменилось. ЭТИ ребята из поколения Х должны делать то же, что делали мы. Делать, что должны, и потихоньку подниматься по слу­жебной лестнице». На самом деле таким образом опытные ра­бочие давали мне понять, что недоменеджмент был нормой, сколько они себя помнят.

18

Брюс Тулган. Быть начальником - это нормально


Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

19



Хотя недоменеджмент прятался прямо на самом видном ме­сте, я лишь через несколько лет начал понимать, в чем заклю­чается проблема. В 90-е, когда технический бум превратился в «бум доткомов», умонастроения поколения Х начали распро­страняться все шире. Причем не только на следующее поколе­ние молодых работников (поколение У похоже на поколение Х, ускоренное в два раза и с выросшей как на дрожжах самооцен­кой). Когда «доткомовский пузырь» лопнул, стало ясно, что поведение, раньше ассоциировавшееся только с поколением Х, стало характерным для большинства работников. То, что в авангарде этих изменений оказалось именно поколение Х — просто историческая случайность. Происходило что-то более глобальное. Традиционная долгосрочная иерархическая связь «работодатель-подчиненный» превращалась в краткосрочные договорные отношения. В первые годы ХХI века работники всех возрастов дали ясно понять, что без реалистичных долго­срочных обещаний со стороны работодателей больше не соби­раются безропотно и послушно работать в условиях «пан или пропал». Чем меньше они верили, что «система» В долгосроч­ной перспективе позаботится о них, тем больше требовали от непосредственных начальников здесь и сеЙчас. Чем сильнее возрастало давление на рабочем месте, тем больше становилась текучесть кадров.

В середине 90-х я получил возможность изучать динами­ку отношений на рабочем месте с очень близкого расстояния. Я проводил большую часть своего времени, обучая менеджеров всех уровней: десятки тысяч менеджеров, от исполнительных директоров до начальников самого низшего звена, практически во всех отраслях — торговля, здравоохранение, исследования, финансы, авиация, программное обеспечение, производство, государственный сектор, даже некоммерческие организации. Успехи менеджеров радуют меня. Их неудачи разбивают мне сердце. Их трудности — мои трудности.

Я провел так много времени «за кулисами» стольких органи­заций, что могу сказать вам следующее: большинства проблем можно избежать или быстро решить при помощи непосред­ственного руководства со стороны начальника, признающего свою власть и ответственность, возлагаемую на него этой вла­стью. Это начальник, который говорит: «Отличные новости, теперь я начальник! И я сделаю все, чтобы стать хорошим на-

чальником!» К сожалению, таких менеджеров очень мало. Ска­зать по правде, большинство начальников оставляют желать лучшего. Многие из них стремятся стать более эффективными. Некоторые даже и не пытаются. Большинство начальников на­столько отвлечены, что по большей части вообще не занима­юTcя управлением, если только это совершенно не необходимо. Почему так?



Управлять людьми становится труднее

Управлять людьми всегда было трудно. Менеджеры всегда оказывались зажатыми между работодателем и работником, пытаясь найти компромисс между их противоречащими друг другу желаниями и ожиданиями. Большинство руководите­лей, как это вообще свойственно человеческой природе, чаще всего просто устранялись, чтобы не оказаться вовлеченными в этот конфликт. Старомодное рабочее место (породившее послевоенный миф о служебной лестнице, обеспечивающей гарантию сохранения работы) оставило нам в наследство отвлеченное лидерство, основывающееся на подчиненных, действующих по принципу «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». В старой иерархической модели (пира­мидальной организационной структуре) подчиненные при­нимали как должное авторитет менеджера и работодателя. В результате они сами пытались понять, что должны делать, и делали это, несомненно, совершая множество ошибок. Но тогда бесполезная и неэффективная работа в какой-то мере была простительна, сейчас же — нет.

Сейчас управлять людьми намного сложнее. Современный мир тесно взаимосвязан, чрезвычайно конкурентен, основан на знаниях и глобален. Рынки хаотичны, спрос на ресурсы непредсказуем, работодатели находятся в условиях постоян­Hыx изменений. Чтобы выжить, они вынуждены оставаться гибкими и иметь низкие издержки, а отдельным людям нуж­но проявлять все больше энергии для того, чтобы обеспечить существование свое и своей семьи. Работники все меньше ве­рят, что «система» или организация станет заботиться о них, и, таким образом, вряд ли согласятся пожертвовать имеющи­мися благами ради обещанных в долгосрочной перспективе

20

Брюс Тулrан. Быть наqальником - это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

21



наград. Они с большей вероятностью станут открыто оспа­ривать задания, политику и решения работодателей и выра­жать несогласие с условиями работы и системой поощрений. В результате всех этих изменений большинство подчиненных перестали безропотно подчиняться установленным работода­телями правилам и указаниям начальства.

Традиционные источники авторитета тоже постепенно усту­пают место новым. Значение старшинства, возраста, должно­сти, установленной практики уменьшается. Организационные структуры становятся менее иерархичными; исчезают целые управленческие слои. Отношения «начальник-подчиненный» стали кратковременными; многими работниками управляют временные менеджеры проектов, а не начальники, находящие­ся ступенькой выше в иерархии. Источником власти становит­ся контроль над ресурсами, поощрениями и условиями работы. Сотрудники ждут от непосредственных начальников исполне­ния их основных потребностей и ожиданий и не стесняются ставить перед менеджерами свои требования. Руководители, не способные удовлетворить их потребности, все больше теряют авторитет в глазах сотрудников.

Тем временем у большинства менеджеров вдобавок к новым административным обязанностям, как и у всех остальных, по­являются новые задачи. Более того, объем ответственности ру­ководителя — количество сотрудников, официально подчинен­Hыx одному начальнику, — увеличился. Все чаще менеджеры управляют сотрудниками, работающими удаленно. К тому же в большинстве случаев увеличились объем и сложность работы, выполняемой их подчиненными.

Вкупе все изменения, произошедшие на рабочих местах, принесли с собой фундаментальный сдвиг норм и ценно­стей, составляющих сердцевину отношений «работодатель-сотрудник». Проблема в том, что большинство менеджеров по-прежнему стремятся избегать конфликта. У большинства по-прежнему нет никаких особых лидерских способностей, и их никто не учит даже основам эффективного наблюдения за работой. А подход к лидерству во множестве больших и малых организаций по-прежнему отвлеченный: «Вот задание. Разбе­рись, как его выполнять. Жди наших сообщений. Мы скажем, если ты сделал что-то не так, а система поощрит тебя так же, как всех остальных».



Менеджмент идет по неверному пути

Уже десятилетия мысли, книги и курсы обучения менед­жMeHTy направлены в совершенно неверном направлении — к «отвлеченному» менеджменту1.

С тех самых пор, как вышла книга The Оnе Minute Manager Кеннета Бланшара (Kenneth Blanchard) и Спенсера Джонсо­на (Spencer Johnson), многие ученые мужи в области управ­ления пытаются продать нам легкие решения для трудней­шей задачи — как вести за собой и наделять полномочиями людей. Конечно, авторы этой гениальной книги наполовину правы: в конце концов, что такое «постановка задачи», как не изложение ожиданий? Что такое «похвала», как не осо­бое поощрение отдельных людей? Что такое «выговор», как не указание на ошибки и действия по их исправлению? Но Бланшар и Джонсон одновременно наполовину неправы: управление людьми занимает куда больше времени, чем одну минуту.

Можно еще рассмотреть бестселлеры Маркуса Бекингэма (Marcus Buckingham), например First Break All 7he Rules3 Как и 7he Оnе Minute Manager, книга хороша тем, что посвящена отношениям, возникающим в процессе управления людьми, а именно о роли начальника. Проблема Бекингэма, как и боль­шинства авторов в этом жанре заключается в том, что он наи­вно настаивает, что лучше всего подчиненные работают, если им позволить самостоятельно собой управлять. Сотрудников лучше всего «вовлечь» В работу, говорят эти приятные люди, предложив задания, которые им нравятся, и постоянно их рас­хваливая. Правда, остается вопрос кто же будет выполнять ра­боту, которая не нравится никому?

Широко распространившийся в последнее время тер­мин «вовлеченность» — это просто другое название для ча­сто неправильно интерпретируемой концепции «наделения полномочиями». «Наделение полномочиями» перестали пра­вильно понимать с тех пор, как Дуглас Мак-Грегор (Douglas


  1. «Отвлеqенный» менеджмент (hands-off management — англ.) — методы управления
    людьми, основанные на минимизации оперативного вмешательства руководителя
    в процесс работы. — Прuм. ред.

  2. The Опе Minute Manager (англ.) — «Менеджер на минуту». — Прuм. ред.

  3. First Break All Rules (англ.) — «Сначала нарушьте все правила». — Прuм. ред.

22

Брюс Туман. Быть начальником — это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

23


McGregor) сформулировал «Теорию Х» И «Теорию У». «Тео­рия Х» утверждает, что на работников лучше всего действу­ют внешние источники мотивации, такие как страх, при­нуждение и материальные поощрения. «Теория У» же гласит, что на работников лучше действует внутренняя мотивация: желания, вера и поиски самовыражения личности. Практиче­ски все исследования указывают на то, что людей на самом деле мотивируют u внешние, u внутренние факторы. Тем не менее, именно «Теория У» на несколько десятилетий заняла ведущее место в литературе о «наделении полномочиями», а «Теория Х» практически игнорировалась. В результате ложная интерпретация концепции «наделения полномочиями» стала превалировать в мыслях, книгах и тренингах, посвященных менеджменту. В соответствии с ней, руководители не долж­ны непосредственно следить за работой подчиненных и уж тем более заострять внимания на их ошибках. Подчиненные должны считать, что сами являются «владельцами» своей ра­боты, им нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения. Менеджеры — просто посредники, ко­торые подбирают сотрудникам подходящую должность в за­висимости от их природных талантов и желаний. Менеджеры должны не указывать, как подчиненные должны выполнять работу, а позволять тем изобретать собственные методы. Об­щая идея, стоящая за концепцией: если подчиненным хорошо, результаты не заставят себя ждать.

Это интерпретация идеи «наделения полномочиями» совпа­дает с более широкой тенденцией отрицания иерархических отношений, наметившейся в обществе, культуре и трудовых отношениях. Мы «ставим под сомнение власть» на работе, в се­мье, везде. Эти рассуждения приводят к тому, что мы, выдавая желаемое за действительное, говорим, что «никому не обяза­тельно быть главным».

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то все равно глав­ный, а подчиненные «будут нести ответственность». У сотруд­ников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется. Им нельзя игнорировать задания, которые им не нра­вятся. Им нельзя заниматься чем угодно. Сотрудники, скорее, могут свободно принимать решения в рамках правил и пара­метров, определяемых другими сообразно со строгой логикой предприятия. Наделение ответственностью без достаточного

руководства и поддержки — это не наделение полномочиями. Это просто халатность.

То, что неправильно понятая концепция «наделения пол­номочиями» не приносит ожидаемых результатов, доказывает тот факт, что почти все известные мне организации бросались из одной крайности в другую, либо рекомендуя своим менед­жерам более жестко управлять подчиненными, либо отодви­гая на задний план функцию менеджмента в лидерстве.

Лидеры компаний часто сообщают мне в приватных разгово­рах, что надеются решить проблему менеджмента при помощи технологий: «Компьютеры не спорят, не жалуются и не выдвига­ют требований!». Другие говорят, что надеются на аутсорсинг и иммиграцию: «Работники из более традиционных культур еще не избавились от старомодной рабочей этики». Конечно, у техно­логического, аутсорсингового и иммиграционного решений есть определенные ограничения, но эти стратегии популярны именно потому, что предоставляют возможность обойти стороной зада­чу, кажущуюся ныне неразрешимой: как сделать так, чтобы ме­неджеры действительно управляли подчиненными.

И, конечно, это лишь вершина айсберга. Каковы основные тренды в управлении человеческим капиталом? Сегодня это новая версия «управления при помощи постановки цели», при­нудительное распределение оценок производительности (ран­жирование сотрудников) и система оплаты труда по результа­там (рау for performance).

Новая версия «управления при помощи постановки цели». Менеджеры на всех уровнях сегодня получают целевые показатели их деятельности (их называют «цифрами», потому что обычно эти задания формулируются в числовой форме) по всем аспектам их работы. За этим стоит заслуживающее уважение намерение сфокусировать организацию на конкрет­ных измеряемых результатах. Проблема заключается в том, что «цифры» обычно служат основанием для распростра­няющихся по цепочке упреков в плохой работе (или похвал), хотя измеряемые параметры зачастую находятся за пределами сферы влияния индивидуальных сотрудников. Без пошаговых директив, ясно изложенных на всех уровнях управленческой иерархии, эти целевые показатели зачастую превращаются просто в пожелания.

24

Брюс Тулган. Быть начальником - это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

25





Принудительное распределение оценок производитель­ности. Поскольку большинство менеджеров предпочитает не дифференцировать сотрудников по производительности и не стремится выделять отдельных сотрудников для выговора или поощрения, большинство крупных организаций переходит на некую форму «принудительного распределения оценок про­изводительности». Менеджеры при этом должны объективно оценивать каждого сотрудника и распределять их по рангам, например А, В и С. Эту методику сделал знаменитой Джек Уэлч (Jack Welch), проработавший исполнительным директором GE двадцать лет. К сожалению, несмотря на то, что оценка труда и дифференциация сотрудников по этому принципу имеет клю­чевое значение для эффективного управления, обычно этот ме­тод превращается в ежегодное упражнение по предположениям и допущениям, если только менеджеры не наблюдают, измеря­ют и документируют работу каждого сотрудника на постоянной основе. Если это делать только раз в год, то метод не работает.

Система оплаты труда по результатам. Это самый распро­страненный тренд в сфере оплаты труда: уменьшение фикси­рованного оклада сотрудника и увеличение части зарплаты, зависящей от достижения поставленных целей. Я всячески приветствую идею дифференциации оплаты труда в соответ­ствии с производительностью. Я считаю правильным, что вы получаете то, за что платите и делаете то, за что платят вам. Однако такой способ оплаты труда «работает» лишь в том слу­чае, если менеджеры четко объясняют каждому сотруднику, что именно он должен делать (конкретные действия, которые полностью находятся в зоне его ответственности), чтобы за­работать больше, и за что ему могут заплатить меньше. Затем менеджер должен постоянно наблюдать, измерять и докумен­тировать конкретные результаты труда каждого сотрудника. Когда менеджеры не выполняют эту важную работу, премии все равно выплачиваются, но прямая связь между премией и производительностью труда сотрудниками не осознается. Так что эту систему считают непредсказуемой и несправедливой. Чаще чем хотелось бы я наблюдаю, как из-за того, что менед­жеры не выполняют необходимую работу, внедрение оплаты по результатам труда приводит к катастрофическому падению морального духа.

Это три наиболее значимых тренда в менеджменте характер­ны для современных организаций, допускающих только высо­кую производительность труда. Но тут есть проблема «телеги впереди лошади». Ирония заключается в том, что все эти стра­тегии применяются для того, чтобы компенсировать отсутствие твердой менеджерской руки. Но эффективность каждой из них зависит именно от наличия твердой менеджерской руки, и они позорно терпят неудачу, если менеджеры слабы. Вот почему у этих стратегий такая неоднозначная репутация.

Еще одна популярная тактика избавиться от менеджмен­та — нанимать таких сотрудников, чтобы в начальниках про­сто отпала необходимость. Существует немало систем найма, включающих в себя сложные протоколы для тестирования и собеседования, призванные отсеять сотрудников, не способ­ных сразу и самостоятельно показывать высокие результаты на работе. Я большой поклонник хороших систем найма (компа­ния Lou Adler предлагает одну из лучших систем собственной разработки; в Интернете непревзойденной системой является Monster). Проблема состоит в том, что невозможно нанять нео­граниченное количество суперзвезд. К тому же даже суперзвез­дами нужно управлять.

Подытожим: не существует возможности обойтись без функции менеджмента на лидерских позициях. Руководите­ли должны на деле управлять своими подчиненными: отда­вать приказы, следить за их производительностью, исправлять ошибки и поощрять успехи на всех этапах работы. Это — азы управления людьми, руководство, которое их игнорирует — это уже недоменеджмент.



Почему менеджеры не управляют

К сожалению, большинство менеджеров приняли филосо­фию «ложного наделения полномочиями». Они не управляют твердой рукой, часто они даже не выполняют основные функ­ции менеджмента. Большинство менеджеров управляют неэф­фективно. Почему?

Давайте вернемся к упомянутому в начале книги менеджеру видеопроката. Если вы возьмете у него частное интервью, что я ПОСтоянно делаю для своих исследований, он скажет что-нибудь

26

Брюс Тулган. Быть начальником - это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

27


вроде: «Послушайте, у меня есть своя работа. У меня нет време­ни водить каждого сотрудника за ручку. И я вообще не должен этого делать. Я был на их месте два года, и никто не рассказывал мне, что нужно делать. Я просто работал. Именно так я и стал менеджером. Я стараюсь не вмешиваться, кроме случаев нару­шений работы. Если бы я внезапно начал строить из себя на­чальника и раздавать приказы, на меня бы посмотрели, как на придурка. Мне бы сказали: «Не учи меня, как надо работать», или «это несправедливо», или «это не моя вина». Мэри бы разо­злилась, начала спорить и искать отговорки. Джо бы заплакал. Сэм бы просто сложил руки на груди, выслушал меня с камен­HыM лицом И ушел. Крис бы соглашался со всем, что я говорю, — поддакивал бы, пока я не заткнусь. Может, в результате придет­ся уволить Мэри. Джо уйдет сам. Возможно, я просто не лидер по натуре. Я люблю продавать, но мне кажется, что я не слишком хороший менеджер. Получится, что я создам больше проблем, чем их решу. В конце концов мой начальник разозлится на то, что я, несмотря на благие намерения, создал трудности».

Этот менеджер действительно попал в трудное положение. В таком же положении находятся лидеры и менеджеры во всех компаниях, куда я прихожу. Я каждый день спрашиваю их, по­чему они не управляют более решительно. Они практически всегда приводят одни и те же причины, я называю их «Семь главных мифов о менеджменте в современных организациях».

NQl. Миф о наделении полномочиями:

«Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое

и позволяют управлять собой самостоятельно»

Это ложное понимание концепции «наделения полномочия­ми» И миф номер один в современных организациях.

Что же имеет место в реальности? Почти все работают луч­ше, если более опытный сотрудник помогает им, дает советы и поддерживает.

Так почему же менеджеры так часто сомневаются в своих инстинктах и отказываются от более твердого руководства? Именно потому, что в их сознании глубоко укоренились ман­тры ложного понимания концепции «наделения полномочия­мю>. Когда же руководители все же начинают контролировать

работу, сотрудники часто отвечают аналогичными мантрами: «Я не нуждаюсь в микроменеджменте!».

Забавно, но в большинстве случаев микроменеджментом считается то, что на самом деле оказывается замаскированным недоменеджментом. Позвольте вам привести примеры.



Случай первый. Сотрудник должен сверять с менеджером каждый шаг даже при принятии простейших решений или вы­пoлHeHии простейших действий. Что это? — действительно микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не может принять простейшее решение или выполнить простейшее действие, это почти всегда происходит потому, что менеджер не подготовил сотрудника заранее. Кто-то должен сказать ему: «Если случится А, делай Б. Если случится В, делай Г. Если случится Д, делай Е». Именно так вы готовите сотрудника к принятию решений и вы­пoлHeHию действий. Кто-то должен точно объяснить ему, что и как делать. Кто-то должен убедиться в том, что он понимает, как выполнять задания и справляться с обязанностями. Кто-то должен предоставить сотруднику инструменты и методики ра­боты. Этот «кто-то» — менеджер.

Случай второй. Сотрудник принимает решения и выпол­няет действия, вообще не консультируясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника возникают большие проблемы. Наказание за инициативу? Да. Микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не знает, где начина­ется и заканчивается зона его ответственности, то только по­тому, что менеджер не объяснил сотруднику правила и параме­тры работы. Кто-то должен подробно объяснить, что находится в пределах полномочий сотрудника, а что — нет. Кто-то должен постоянно говорить, что сотруднику делать нельзя и что он не Может. Этот «кто-то» — менеджер.

Случай третий. Задачи менеджера и подчиненного оказыва­Ются слишком тесно переплетенными — невозможно понять, чем именно должен заниматься менеджер, а чем подчиненный. Хоть это-то — микроменеджмент? Нет. Это неспособность к делегированию. Некоторую работу сложно кому-то передать, но если какую-то задачу сложно делегировать, то именно ме­неджер должен понять это и действовать соответствующим




28

Брюс Тулган. Быть начальником — это нормально

образом. Кто-то должен четко объяснить, какие задачи должен выполнять подчиненный, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать сотруднику, что нужно сделать, где, когда и как. Этот «кто-то» — менеджер.

Все эти случаи, часто неверно принимаемые за микроменед­жмент, на самом деле оказываются случаями недоменеджмента. Вот почему я часто утверждаю, что микроменеджмент — это сбивающая с толку концепция. Вообще существует ли такое по­нятие, как микроменеджмент? Конечно, некоторые менеджеры часто злоупотребляют функцией руководства, но огромное их большинство не уделяет ей должного внимания. Настоящий микроменеджмент, если таковой вообще существует, — весьма редкое явление. Посмотрим на основы менеджмента: распре­делить полномочия таким образом, чтобы каждый сотрудник знал, какую именно задачу должен выполнять он и только он. В точности объяснить, что находится в пределах его полномо­чий, а что — нет. Предоставить ему инструменты и методики работы. Это не микроменеджмент, это просто менеджмент. Все меньшее — уже недоменеджмент.

Как выглядит настоящее наделение полномочиями? Чтобы действительно предоставить людям полномочия, вы должны четко определить территорию, на которой эти полномочия действуют. Эта территория состоит из эффективно делегиро­ванных задач с четкими инструкциями и конкретными сро­ками выполнения. Последовательное изложение стандартов и ожиданий каждому непосредственному подчиненному — это трудная работа лидеров, менеджеров и супервизоров. В преде­лах четко изложенных параметров непосредственный подчи­ненный обладает полномочиями. Полномочия ограничены? Да. Но их главное достоинство в том, что они — настоящие.



NQ2. Миф о беспристрастности:

«Быть беспристрастным — значит одинаково

относиться ко всем»

Откуда взялся этот миф? Во-первых, опасение отделов ка­дров, юридических отделов и директоров по обеспечению равных условий найма по поводу возникновения каких-либо




29

Глава ]. Эпидемия неэффективного управления

судебных исков привело к распространенному мнению, что относиться к разным сотрудникам по-разному — это «против правил». Во-вторых, политкорректность заставляет очень мно­гих избегать упоминания различий между людьми — даже об очевидных различиях в служебных заслугах. В-третьих, мно­гие недопонимают идеи гуманистической психологии и теории развития человека, согласно которым «мы все — победители» и в основе которых лежит мысль о том, что каждый человек ценен сам по себе, и поэтому мы должны относиться ко всем одина­ково. Это справедливо только в том случае, если вы управляете коммуной.

На самом деле не все мы — победители, и любой ваш подчи­ненный может сказать об этом. Относиться ко всем одинаково вне зависимости от их поведения совершенно несправедливо.

С начала 90-х годов движение за самосовершенствование пережило странное смещение от развития своих способностей к удовлетворению собой. Ирония состоит в том, что настоящее развитие людей происходит только тогда, когда им помогают объективно оценить их работу и совершенствовать их спо­собности, что в свою очередь дает им возможность получить желаемое вознаграждение. Вся эта благодушная притворная одинаковость становится еще одной отговоркой для менедже­ров, чтобы не наблюдать и не измерять производительность труда и уж тем более не сообщать сотрудникам об ошибках и не помогать им совершенствоваться. Когда менеджеры все же указывают сотрудникам на промахи, то они наталкиваются на сопротивление или сильные эмоции: «Я не виноват. Хватит ко мне придираться!» Именно тогда многие руководители, хорошо подумав, снова отступают.

Хуже того, фальшивая беспристрастность означает, что большинство менеджеров не смогут или не захотят дополни­тельно поощрить сотрудников, если те действительно хорошо поработали. Я знаю многих менеджеров, которые говорили Подчиненным что-то вроде: «Я ценю ваши усилия, но я не могу дать вам что-то особое взамен. Если я так поступлю, мне при­дeTcя дать это и всем остальным». Конечно, всё для всех сде­лать невозможно, так что менеджеры выбирают легкий путь: не поощряют никого. В результате плохие и посредственные работники получают практически столько же, сколько хоро­IUие. И без того ограниченные ресурсы для поощрений ста-

30

Брюс Туман. Быть начальником — это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

31



новятся еще скуднее из-за попыток распределить их поровну. Хорошие работники испытывают разочарование и гнев. А в результате менеджеры лишают себя ключевого инструмен­та для мотивации и не предоставляют хорошим работникам достаточных ресурсов, чтобы те продолжали работать так же прилежно и хорошо.

Так что же является настоящей справедливостью? Делайте больше для одних людей и меньше для других, основываясь на том, чего они заслуживают по результатам работы.



NQ3. Миф о хорошем парне:

«Единственный способ быть сильным — это вести себя

как самодур, а я хочу быть хорошим парнем»

Многие менеджеры ведут себя как самодуры. Это не зна­чит, что они сильны. Это лишь значит, что они ведут себя как самодуры.

Как выглядит реальность? Менеджеры, настоящие «хорошие парни», делают все необходимое, чтобы подчиненные работали успешно, хорошо обслуживали клиентов и зарабатывали для себя премии.

Иногда, когда менеджеры слышат мою фразу «Быть началь­ником — это нормально», они представляют начальников, которых знали в прошлом и которые были, так сказать, «на­чальственными»: пристрастными, не всегда компетентными, громогласными, придирчивыми, даже жестокими. Позвольте мне высказаться предельно четко: когда я говорю «Быть началь­ником — это нормально», я говорю не об этом.

Почему начальники иногда ведут себя как самодуры? Неко­торые люди обожают быть на вершине власти — так проявля­ется их эгоизм. Это дает им возможность почувствовать свою важность и шанс повелевать другими людьми. Они ведут себя так же, как задиры на школьном дворе. Это безответственно и может принести серьезный ущерб.

Некоторые начальники ведут себя так из-за халатного отно­шения к собственным обязанностям: они не знают, что проис­ходит, но, тем не менее, принимают важные решения. Это на­чальники, которые не обсуждают с подчиненными их работу, пока те не потерпят крупную неудачу, а когда это происходит —

жестоко их наказывают. Это люди, которые пользуются своей начальственной властью, но всегда не правильно и не вовремя, игнорируя свои прямые обязанности — управление людьми.

Существует также неожиданно широко распространенный феномен ложного «комплекса хорошего парня». Такие менед­жеры отказываются принимать решения, отдавать приказы и привлекать людей к ответственности. Они говорят себе, что поступают так, потому что не хотят быть «самодурами» или хотят быть «хорошими». Они убеждают себя, что почему-то быть начальником — это не хорошо. Применение власти к дру­гому человеку кажется им чем-то неправильным. Это еще одна ошибка, следующая из эгалитаризма: «Все люди В мироздании равны, следовательно, ни один человек не должен заявлять о своей власти или требовать подчинения со стороны другого в любых отношениях». Прекрасно.

Действительно ли это так? Тогда зачем вы идете в ресторан и приказываете официантам? Потому что вы платите ресторану за обслуживание и еду. С другой стороны, официанту платят за его работу. Никаких обид. Это коммерческая сделка. Точно так же и ваша власть в качестве начальника на работе не требует того, чтобы вы заявили, что находитесь выше другого человека в мировой иерархии. Работа — это коммерческие отношения, такие же, как отношения с клиентами. Людям, которыми вы управляете, платят за их работу. Это и есть главный источник вашей власти. Вот так все просто. Никаких обид.

Ирония состоит в том, что ложные «хорошие парни» на­столько избегают пользоваться своей властью, что дела просто обречены пойти не так, как нужно. Затем они раздражаются, гневаются и начинают вести себя как «самодуры»: становятся пристрастными, неадекватными, повышают голос, придира­ются по пустякам, даже проявляют жестокость. Разница в том, что ложные «хорошие парни» после этого испытывают ужас­ные угрызения совести. И что же они делают? Снова начинают ограничивать свое влияние, даже не понимая, что оказались в порочном круге.

Неужели менеджер становится «хорошим парнем» потому, что не может предоставить своим сотрудникам необходимые Для успешной работы указания, поддержку и обучение?

На самом деле тем самым они просто слезают с крючка, из­бегая напряжения, неизбежно возникающего из-за их положе-



32

Брюс Туман. Быть начальником — это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

33


ния между «молотом И наковальней» верхних и низовых уров­ней иерархии организации, постоянно пребывающих в поиске компромисса между противоположными потребностями ра­ботодателя и наемных работников. Они отказываются брать на себя ответственность за свою власть, что приводит к не­гативным последствиям: возникают проблемы, иногда очень серьезные. Когда с проблемами никто не пытается справить­ся, они могут перерасти в катастрофы. Иногда эти катастрофы могут серьезно повредить карьере или даже поставить на ней крест. Никому это не нужно. Лучше всего не быть самодуром, приняв свою законную власть и спокойно пользуясь ей в леги­TиMHыx рамках.

NQ4. Миф о трудных разговорах: «Работать отвлеченно — лучший способ избежать конфронтации с подчиненными»

Большинство менеджеров рано или поздно обнаруживают, что самый болезненный аспект менеджмента — это трудные разговоры или даже конфронтация с сотрудниками по поводу какой-либо проблемы. Они считают, что для сильных менед­жеров подобные ситуации — неотъемлемая и даже неизбежная часть работы, а если быть слабым менеджером, то их можно из­бежать.

Что же в реальности? Если менеджер слаб, то конфронтации неизбежны, а если силен, то они редко возникают, а если и воз­никают, то получаются вовсе не такими болезненными.

Одна из моих главных задач при подготовке менеджеров заключается в преодолении страха конфронтации с подчинен­ными. Наши исследования показали, что основная причина по которой разговоры менеджеров с подчиненными оказываются столь болезненными, состоит именно в том, что они случаются очень редко. Когда такие разговоры происходят только в осо­бых случаях, они обычно получаются очень сложными. Какие бывают на то причины?

• Ни менеджер, ни сотрудник не имеют большого опыта в подобных разговорах, так что плохо умеют их вести.


  • Менеджер нечетко сформулировал предмет разговора,
    так что большая его часть становится для подчиненного
    неприятным сюрпризом.

  • Эти разговоры происходят, только когда возникает тре­
    бующая срочного решения проблема, поэтому они часто
    носят очень эмоциональный характер. Плюс к этому ре­
    шение уже возникшей проблемы намного сложнее, чем ее
    предотвращение.

  • Поскольку менеджер практически не участвует в рабо­
    те, он обычно не знает всех тонкостей и, таким образом,
    менее уверен в своей точке зрения и обладает меньшими
    ресурсами, чтобы довести ее до сотрудника и отбиться от
    его нападок.

Последний случай подобен вспышке раздражения. Вы на­конец решаете «твердо разобраться» с какими-то вопросами или проблемами, на которые до этого смотрели сквозь паль­цы. Созываете общее собрание и говорите: «Пора начинать приходить вовремя и устраивать меньше перекуров, и на этот раз я говорю серьезно. И, кстати, всякие пересуды в офисе тоже надо прекратить. Я хочу, чтобы люди сосредоточились на работе!». Может быть, после этого вы даже вызовете на ковер одного особенно проблемного сотрудника и сообщите ему, что либо он начнет работать как должно, либо будет уво­лен. В этот день вы, возможно, вернетесь домой и подумаете: «Я сегодня занимался менеджментом!» А на следующий день, придя на работу, снова вернетесь к своему отстраненному стилю.

Если вы собираетесь управлять, мгновенно превращаясь из «хорошего парня» в «крутого», то есть все шансы, что вы дей­ствительно будете напоминать самодура. Более того, люди, скорее всего, не будут воспринимать вас всерьез. Они подума­ют, что вы не можете или не хотите претворять в жизнь при­Нятые решения... или что вы в конце концов 9стынете и забу­дете обо всем этом. Может быть, в этих беседах вам придется не просто; может быть, сотрудники дадут вам серьезный отпор. Может быть, они разозлятся, или станут насмехаться над вами, или перестанут хорошо к вам относиться. Все пройдет очень



34

Брюс Тулган. Быть начальни.ком - это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффекти.вного управления

35


неловко, неудобно и болезненно — ив результате ваша попытка взять власть в свои руки не достигнет успеха.

Брать власть в свои руки всерьез и надолго так же трудно, как привести себя в хорошую физическую форму. Это длитель­ный и утомительный процесс. Он требует фундаментальных перемен в поведении, перемен, которые превращаются в новые привычки. Тут не существует простых и быстрых путей. Что­бы добиться заметных результатов, потребуется время. Вам по-прежнему придется вести трудные разговоры, возможно, не избежать нескольких экстраординарных конфронтаций, но их будет становиться все меньше и возникать они будут лишь в крайних случаях. Да, для того, чтобы брать власть в свои руки и быть сильным менеджером, требуется мужество, но, скорее всего, не по тем причинам, о которых подумали вы. Не бойтесь нескольких трудных разговоров. Бойтесь длительного, медлен­ного, утомительного перехода, который радикально, раз и на­всегда изменит ваши привычки, роль и отношения на работе. Если у вас нет на это мужества — может быть, вам не стоит быть начальником?



NQ5. Миф о бюрократии:

«Менеджерам мешают быть сильными многие факторы, которые они не могут контролировать: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы»

Менеджеры каждый день рассказывают мне, что, несмотря на все усилия, их сдерживают правила, бюрократическая воло­кита и контракты. Кстати, некоторые менеджеры пользуются этими отговорками, чтобы не управлять. И почти всегда прямо рядом с ними, в этой же организации с этими же правилами, волокитой и контрактами, работает множество менеджеров, которым удается успешно работать в пределах и в обход пра­вил, волокиты и контрактов. Это трудно, но они все равно это делают, потому что в этом заключается их работа.

Как работать в пределах и в обход правил, бюрократии и контрактов? С технической точки зрения я юрист. Так что по­звольте мне рассказать, что делают юристы, когда сталкива­ются с правилами, бюрократией и контрактами. Они изучают

эти правила и контракты вдоль и поперек, а затем работают, сообразуясь с ними. А что еще остается делать? Знать правила и работать по ним.

Вы беспокоитесь, что на вас подадут в суд? Существует мно­го недопустимых критериев для установления различий между сотрудниками. Но производительность труда к ним не относит­ся. Пока вы будете в состоянии доказать, что любые поощрения и наказания, получаемые вашими подчиненными зависят толь­ко от показателей их работы, никто не сможет вас привлечь за незаконную дискриминацию. Найдите союзника, который по­может вам выучить правила и работать по ним: кого-нибудь в отделе кадров, в юридическом отделе, в отделе по обеспечению равных условий найма, в профсоюзе. В конце концов, союзни­ком может стать ваш начальник.

Запомните: конечно, будут какие-то вещи, которые вам нельзя делать. Не делайте их. Если вы их сделаете, у вас бу­дут проблемы. Зачастую вам могут быть доступны действия, которые вы считали невозможными, пока не узнали, как их можно правильно выполнять. Вы можете сделать очень мно­гое. Невозможно убрать все препятствия. Но существует не­мало частичных решений, которые позволят изменить очень многое.

Миф состоит в том, что вы верите, что именно факторы, ко­торые вы не можете контролировать, заставляют вас чувство­вать себя бессильным.

Что же в реальности? Если думать только о том, что вы не можете контролировать, то даже самый сильный человек по­чувствует себя слабым. Если же думать о том, что вы контро­лировать можете, — вплоть до исключения того, что находится вне вашего контроля, — то это сделает вас сильнее.

На самом деле вы контролируете очень многое: себя, свое мужество, свои умения, привычки, время. Вам не нужно ни­Чьего разрешения, чтобы быть сильным. Вам не нужно ничье­го разрешения, чтобы чаще проводить с подчиненными инди­видуальные беседы об их работе. Вам не нужно разрешения, Чтобы настроить людей на успешную работу, четко сформу­Лировать ожидания, разъяснить цели, правила и сроки вы­полнения. Вам не нужно разрешения, чтобы следить за произ­:одительностью, измерять и документировать ее показатели. там не нужно разрешения, чтобы сосредоточить внимание

36

Брюс Туман. Быть начальником - это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

37


на решении маленьких проблем до того, как они перерастут в крупные. Вам не нужно разрешения, чтобы поощрять людей, которые работают лучше других.

NQ6. Миф о прирожденном лидере: «Я не обладаю талантом менеджера»

Он основывается на теории, что некоторые люди — это при­рожденные лидеры, и следовательно, из них получаются самые лучшие менеджеры, а другие — не лидеры по натуре, и, соот­ветственно, из них получаются не такие хорошие менеджеры.

Как все обстоит на самом деле? Многие прирожденные лиде­ры — вовсе не такие уж хорошие менеджеры. Самыми лучшими менеджерами становятся люди (будь они прирожденные лиде­ры или нет), которые знакомы с проверенными методиками, прилежно практикуют их, пока те не превращаются в умения, и продолжают практиковать их, пока они не входят в привычку.

Существуют ли вообще «врожденные лидерские способно­сти»? Конечно. Некоторые люди обладают видением, харизмой, полны идей и умеют замечательно их излагать, очень энергич­ны. Они мотивируют. Они вдохновляют. Люди хотят следовать за ними. Но это не обязательно делает их хорошими менеджера­ми. Гораздо чаще эти великолепные лидеры добиваются успеха, если они достаточно умны, чтобы нанять хороших менеджеров и позволить им взять на себя ключевую часть лидерства. Очень распространены такие истории: прирожденный лидер вихрем влетает в офис, отвлекает сотрудников, воодушевляет их, хло­пает людей по спине, принимает какие-то случайные решения, добивается личной верности среди подчиненных, высказывает идеи и мысли, вызывающие надежды и страхи... а затем исчеза­ет, оставляя менеджера разбираться с последсвиями.

Я использую термин «менеджмент» именно для обозначения более «приземленных», но критически важных аспектов лидер­ства: предоставление руководства и указаний, привлечение людей к ответственности, исправление ошибок и поощрение за успехи. Это базовые элементы менеджмента, которых так ча­сто не хватает в современном лидерстве. И это самые важные элементы, необходимые для того, чтобы подчиненные работа­ли больше и лучше и получили больше того, в чем нуждаются

сами. Проведя обучение десятков тысяч человек, я понял, что практически любой человек может улучшить свои менеджер­ские навыки. Как? Научиться проверенным методикам. Затем практиковаться, практиковаться и практиковаться, пока они не превратятся в умения (а потом — ив привычки).

NQ7. Миф о времени:

«Для управления людьми не хватает временю>

Миф происходит из неоспоримого факта, что в неделе всего 168 часов, а у вас множество задач, которые отнимают время, — ваши собственные задания, обязанности и проекты, не считая еще и собственно менеджмента.

Как обстоят дела в реальности? Поскольку ваше время столь ограничено, у вас определенно нет времени на то, чтобы не управлять людьми. Менеджеры, отчаянно пытающиеся не тратить время на управление людьми, все равно тратят на это много времени. А все потому, что если руководитель не тра­тит некоторое время, чтобы заранее убедиться, что все идет как надо, то все пойдет не так, как надо. Небольшие пробле­мы накапливаются. Иногда их настолько запускают, что они превращаются в большие, и тогда игнорировать их становится просто невозможно. После этого менеджеру приходится все же признать наличие проблем и искать пути их решения. Во время кризиса он практически гарантированно будет работать хуже и тратить еще больше времени. Так что такие руководи­тели суетятся, пытаясь решить большие проблемы, которые вообще не должны были возникнуть, если бы на них обратили внимание раньше, восстанавливая впустую растраченные ре­сурсы, разбираясь с хронически низкой производительностью и страдая от еще большей нехватки времени. Скорее всего, это закончится тем, что они снова начнут избегать управления людьми, и в следующий раз займутся менеджментом, когда ВОзникнет очередная большая проблема, требующая безотла­гательного решения.

Помните: время, которое вы тратите на менеджмент — это «высокоэффективное время». Управляя людьми, вы «включае­Те» их продуктивные способности. Каждый, скажем, пятнадца­Тиминутный разговор с подчиненным должен давать ему за-



38

Брюс Тулган. Быть начальником - это нормально

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

39



ряд, которого хватит на несколько часов или даже дней. Если пятнадцатиминутный разговор эффективен, то эти пятнадцать минут менеджмента существенно улучшат качественные и ко­личественные показатели работы сотрудника. Вложения окупа­юTcя очень хорошо — поэтому я и называю их «высокоэффек­TиBHoe время».

Потраченное на менеджмент время будет намного более эффективным, если вы уделите менеджменту столько усилий, сколько необходимо, и внимательно отнесетесь к самым азам. Вы сразу заметите результаты. Дела очень быстро пойдут на лад, и время вернется к вам сторицей.



Тяжелые реалии управления людьми

Я знаю, что для большинства людей тщательное непосред­ственное оперативное руководство потребует фундаменталь­ной переоценки роли менеджера и управленческих отноше­ний. Многие участники моих семинаров говорили: «Никто никогда мне такого не объяснял. Я чувствую, словно вы даете мне разрешение управлять, разрешение быть начальником. Это словно глоток свежего воздуха». Конечно, многие другие говорили: «Это же ясно, как божий день. Так просто. Управ­ляющие должны управлять, только и всего. О чем мы только думали?». Действительно, многое из того, что я говорю, ис­ходит из здравого смысла. Менеджеры должны заниматься менеджментом.

Забавно другое: едва ли не половина участников моих се­минаров говорили прямо противоположное (по крайней мере, поначалу). «Вы сошли С ума. Это противоречит всему, что я читал в книгах о менеджменте и чему учился на других менед­жерских курсах». И они правы. Очень немногие говорят то же, что и я.

Управлять людьми в реальном мире очень, очень сложно, и никаких легких решений не существует. Я знаю, что большин­ство руководителей находится под невероятным давлением. Большинство людей получает должность начальника потому, что они хорошо выполняют какую-то работу, но обычно не по­тому, что хорошо умеют управлять людьми. Приступив к долж­ности, большинство менеджеров-новичков не получает прак-

тически никакой эффективной подготовки. А книги и тренинги по менеджменту, с помощью которых они все же готовятся, пропитаны духом ложного понимания концепции наделения сотрудников полномочиями. В них редко освещаются «тяже­лые» реалии менеджмента:


  • Невозможно всегда нанимать на работу суперзвезд. При­
    ходится брать на работу тех, кто есть в наличии, и скорее
    всего их способности окажутся посередине спектра ква­
    лификации, а не на его вершине.

  • Если вы все же нанимаете суперзвезд, ими может ока­
    заться еще сложнее управлять, чем посредственностями.

  • Даже если вы четко изложите свои ожидания, иногда со­
    трудники не смогут их выполнить.

  • Не все мы — победители. Исправление ошибок — значи­
    тельная часть работы управления людьми.

  • Сотрудники не могут заниматься только теми задачами,
    которые им больше нравятся, поскольку работы много, а
    сотрудников нанимают, чтобы делать то, что необходимо
    компании.

  • Сотрудники не всегда достойны похвалы. А те, кто до­
    стойны похвалы, обычно ждут не только ее, но и осязае­
    мых материальных наград.

Когда я начинаю рассказывать об этих тяжелых реалиях на подготовительных семинарах, многие менеджеры кивают и внимательно слушают. Когда я говорю, что никаких легких ре­шений у меня нет, потому что легкие решения работают только в сказках, соглашается еще больше людей. Затем я обещаю, что у меня есть трудные решения, для которых потребуется немало мужества, умения, времени и дисциплины. Именно тогда они понимают, что мне действительно есть, что им предложить. На семинарах я учу расстроенных от своего бессилия менеджерон делать то же самое, что успешные менеджеры делают каждый день. Я обучил десятки тысяч менеджеров простым методикам

40

Брюс Туман. Быть начальником - это НОрМаЛЬно

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

41



сильного, оперативно вовлеченного управления. Я практически каждый день общаюсь с менеджерами, которых я учил. Им уда­ется добиться большего от подчиненных и делать больше для подчиненных, для каждого человека по очереди, каждый день.

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим начальником

Быть начальником — это нормально. На самом деле это кри­тически важно. Начальник на любом уровне — это самая важ­ная персона на современном рабочем месте. Все находятся под большим давлением. От сотрудников ждут, что они будут рабо­тать больше, прилежнее, умнее, быстрее и лучше. А сотрудники не собираются ждать поощрений, обещанных в далекой пер­спективе. Они больще, чем на кого-либо, полагаются на непо­средственного начальника, чтобы тот помог им удовлетворить основные потребности и ожидания от работы и ответить на лю­бые вопросы. Они хотят знать: «Что мы здесь делаем? Что вам от меня нужно? Что я получу за свою прилежную работу?». На­чальник — это точка контакта, и, более того, ежедневное обще­ние с начальником определяет впечатления от работы. По это­му вопросу как раз установился консенсус: все исследования в этой области подтверждают, что главным фактором, влияющим на производительность труда, моральный дух и стабильность кадров, являются взаимоотношения сотрудников со своим не­посредственным начальником.

Так чего же подчиненные ожидают от своего руководителя?

Плохо работающие подчиненные ищут начальника, кото­рый управляет, не вникая в дела, и пытается оценивать всех одинаково. Им нужен босс, не знающий, кто, что, где, почему, когда и как делает, не обращающий особого внимания на про­блемы с неудовлетворительными результатами труда. Такие со­трудники хотят иметь начальника, который не говорит им, что и как делать, не формулирует четких ожиданий. Они хотят, что­бы их оставили в покое, хотят спрятаться и получать такую же зарплату, как все остальные, вне зависимости от того, как плохо они работают. Этим работникам более всего выгоден недоме-неджмент. Они притягиваются к неэффективным менеджерам точно так же, как паразиты — к темным и холодным местам.

С другой стороны, работники, умеющие работать с высокой производительностью, ищут сильного, вовлеченного в процесс работы начальника, который точно знает, кто у него работает и что делает. Им нужен босс, который даст им понять, что они и их работа важны, и четко сформулирует ожидания, научит их лучшим методикам, предупредит о подводных камнях, по­может решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за сверхурочную работу. Эти работники ищут начальника, который избавится от плохо работающих со­трудников. Они всегда ищут сильных менеджеров, которые по­могут им добиться успеха и получить достойную компенсацию их труда и усилий. Сильные, увлеченные менеджеры, словно магнитом притягивают хороших работников.

А что можно сказать о подавляющем большинстве сотруд­ников, находящихся где-то посередине между хорошими и пло­хими? Вы получите от них то, что в них вложите, — практиче­ски пропорционально тому, сколько умения, времени и энергии вы потратите, управляя ими.

Если вы не вовлечены в работу и относитесь ко всем оди­наково, то это означает, что вы обращаетесь со всеми сотруд­никами, как с плохими. Большинство из них будет страдать от вашего недоменеджмента и станет работать все хуже и хуже.

вы привлечете новых малопроизводительных сотрудников, которые захотят «работать на вас». Если же вы сильны и во­влечены в работу, то обращаетесь со всеми сотрудниками, как с хорошими. Благодаря вашему менеджменту, они действительно станут лучше работать. А высокопроизводительные сотрудни­ки выстроятся В очередь, желая поработать с вами.

Все сводится к вопросам: какие сотрудники должны искать вас? Каким начальником вы собираетесь стать?

Будьте начальником, который говорит: «Отличные новости, я начальник! Я считаю это священной обязанностью. Я обеспе­чу хорошую работу. Я помогу вам работать хорошо и быстро целый день. Я на каждом шагу буду помогать вам добиваться успеха. Я четко изложу ожидания. Я помогу вам с планирова-нием. Я буду работать с вами, чтобы прояснить цели, правила i спецификации. Я помогу вам разбивать крупные проекты на более мелкие, работу над которыми можно будет легко оценить. Я помогу разобраться вам со стандартными рабочими проце­Дурами. Я буду постоянно напоминать вам о ваших задачах.



42

Брюс Тулган. Быть начальником — это нормально







Я предоставлю вам контрольные списки дел и другие инстру­менты. Я помогу вам следить за тем, что и как вы делаете. Я по­могу вам наблюдать, измерять и документировать ваши успехи. Я помогу вам решить проблемы, как только они появятся, до того, как они перерастут в большие проблемы. я помогу вам найти короткие пути, избежать подводных камней и исполь­зовать лучший опыт. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я помогу вам это найти. Если вы чего-то хотите, я помогу вам этого добиться».

Предназначение остальной части книги — помочь вам пре­одолеть перечисленные мифы и справиться с реальными труд­ностями, которые делают работу современного менеджера та­кой тяжелой. Да, это тяжело. Примите вызов.

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим на­чальником!

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©infoeto.ru 2016
обратиться к администрации
Как написать курсовую работу | Как написать хороший реферат
    Главная страница