Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания в этой главе Сущность услуг




страница1/4
Дата24.08.2016
Размер0.54 Mb.
  1   2   3   4
ГЛАВА 5.

Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания



В этой главе...

Сущность услуг

Операционная классификация услуг

Проектирование сервисных организаций

Структуризация сервисных контактов:

сервис-системная матрица

Сервисный план

Три типа сервисных систем

Сервисные гарантии как основа для проектирования

Резюме


Ключевые термины

Обслуживание в среде клиента (Field-Based Services)

Обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services)

Пакет услуг (Service Package)

Сервисные гарантии (Service Guarantees)

Сервисный план (Service Blueprint)

Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix)

Фокусирование сервиса (Service Focus)

Poka-Yoke

Ресурсы WWW

Nordstrom Department Stores (http://www.nordstrom-pta.com)

Marriott International, Inc. (http://www.marriott.com)
Если вам когда-нибудь приходилось простаивать с телефонной трубкой в руках, вопрошая себя, что заставляет вас иметь дело с компанией, которая уже шестой раз перенаправляет ваш звонок, а вы никак не можете получить ответа на свой вопрос, то позвольте предложить вам "новое" объяснение этой ситуации: справочные телефонные служ­бы по работе с клиентами работают из рук вон плохо.

Специалист по менеджменту и соавтор работы In Search of Excellence (В поисках совершенства) Том Петере (Tom Peters) обзвонил со своими сотрудниками 13 крупных фирм, пытаясь получить ответ на вопрос или подать жалобу. В итоге этого исследования был получен целый спектр самых разных результатов, от очень качественного справочного обслуживания (компания Nordstrom) до пре­рывания связи (General Motors). "Конечно, многие про­блемы, по поводу которых мы звонили, были не так уж важны, но в некоторых компаниях с нами обходились просто оскорбительно", – отметил Том Петере. Асси­стенты Тома Петерса звонили в самые разные организации, от компании Proctor & Gamble до Белого Дома. Ре­зультаты этой работы вошли в статью, опубликованную в информационном бюллетене On Achieving Excellence (Достижение совершенства). Дальше приведен ряд примеров, взятых из этой статьи.



Nordstrom. Исследователи позвонили оператору и попросили связать их с главным исполнительным директо­ром корпорации, чтобы решить проблему, возникшую в обувном отделе одного из универмагов этой сети. После единственного переключения трубку взял исполнитель­ный директор Брюс Нордстром, который внимательно выслушал звонившего и пообещал связаться с магазином и решить вопрос.

IBM. Абонент хотел ознакомиться с ежегодным отче­том корпорации и информацией о следующем ежегодном собрании акционеров. Звонок был переведен на отдел по работе с акционерами. "В результате полный энтузиазма оператор был заменен безучастным автоответчиком", – сообщается в статье г-на Петерса. Более того, почтовый запрос на получение отчета поступил 28 марта, а предос­тавлен он был только 5 мая, т.е. спустя две недели после проведения собрания. Объяснение IBM: если запрос при­ходит обычной почтой, его отправляют акционеру этим же способом.

Yoplait. Абонент хотел выяснить отношение этого про­изводителя йогурта к использованию гормона роста круп­ного рогатого скота – специальной добавки, способст­вующей прибавке удоев у коров. Оператор отказался пе­реключить звонок на специалиста. В компании Ben & Jerry этот же вопрос перевели на отдел по связям с обще­ственностью, в результате чего звонивший услышал вось­миминутное объяснение, почему эта фирма избегает пользоваться гормонами.

General Motors. Абонент задал вопрос: почему так долго ведется разработка электромобилей на аккумуля­торных батареях? В его просьбе соединить его с главным исполнительным директором корпорации Джеком Сми­том ему отказали. Звонок передали библиотеке предприятия, после чего связь прервалась. Официальное лицо в корпорации, объясняя эту ситуацию, заявил, что абонента должны были связать с отделом по разработке электромо­билей, в котором есть специалисты, способные дать разъ­яснение по данному вопросу.

Г-н Петере признает, что его исследование нельзя считать научным. Но стараясь быть предельно объектив­ным, он позвонил даже в свою компанию, и обнаружил, что и там справочное обслуживание было на весьма по­средственном уровне. Как заявил Том Петере: "Конечно, могло бы быть и хуже, но и эталоном эффективности мы тоже не были". Г-н Петере отметил также, что некоторые компании – даже такие крупные, как Notrsdorm, приятно поражают своих клиентов уровнем и скоростью справочного телефонного обслуживания, в то время как другие просто попусту тратят деньги. "Оператор, отве­чающий за работу с клиентами, представляет собой одно из важнейших конкурентных преимуществ... или недос­татков компании".



Источник. Ellen Neuborne, "Customer Service Flops on the Phone", Chicago Sun-Times, May 10, 1994, p. 4, Copyright 1994, Gannett Co., Inc. Перепечатано с разрешения.

Однако телефонная служба – далеко не единственная сервисная сфера, в которой клиенты сталкиваются с про­блемами, связанными с "моментом истины"1, т.е. с каче­ством обслуживания. Подобные проблемы могут возник­нуть и в банке, и в ресторане, и при пользовании услуга­ми авиакомпании. И хотя, как правило, основным объектом критики (или восхваления) становится обслу­живающий персонал, непосредственно работающий с клиентами, он являются лишь частью очень сложного процесса предоставления услуг.

В этой главе, после небольшого вступления, посвя­щенного сфере обслуживания, мы расскажем о пробле­мах, связанных с созданием системы предоставления услуг, и начнем с объяснения самого понятия "контакт с клиентом" как отправной точки сервисных операций. Да­лее обсуждаются вопросы проектирования сервисной организации, сервисная стратегия, фокусирование обслужи­вания, а также то, каким образом нужно взаимоувязать маркетинговые и операционные структуры для достиже­ния конкурентного преимущества. Мы также ознакомим­ся с сервис-системной матрицей, которая позволяет опре­делить широкий спектр характеристик процесса обслужи­вания, а также с сервисными планами, с помощью которых можно точно спроектировать все отдельные эта­пы этого процесса. Последние разделы главы посвящены обсуждению трех основных применяемых в сфере услуг сервисных систем, а также использованию сервисных га­рантий как основы проектирования работы компании. И заканчивается эта глава двумя интересными ситуациями для анализа, посвященными сервисным организациям, – Kinko 's Copier Stores и America Online (AOL).

Сущность услуг

Сущность услуг описывается следующими се­мью общими положениями.



  1. Сервис – это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все думаем, что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере обслуживания, и следует сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный опыт в этой области.

  2. Обслуживание носит резко выраженный идеосинкразический характер: то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях. Например, если возможность пообедать менее чем за полчаса – это именно то, чего ожидают посетители ресторанов быстрого обслуживания сети Jack-in-the-Box, то такой подход абсолютно неприемлем в дорогом французском ресторане.

  3. Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на незначительный ремонт уходит больше недели.

  4. Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package). Разработка этого пакета и управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые используются при производстве и распределении товаров.

  5. Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом (они описаны в этой главе), потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.

  6. Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере обслуживания, необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.

  7. Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности контактов (encounter) клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, поч­товых отправлений и т.п. (Одно из значений английского термина encounter, использованного авторами в данном контексте, соответствует словам "столкновение, схватка". По мере изучения сферы услуг мы убедимся, что порой этот термин оказывается как нельзя кстати.)

Сервисный бизнес и внутреннее обслуживание

Существует два различных с точки зрения операцион­ного менеджмента направления деятельности в сфере услуг.



  1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельно­сти, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора ус­луг при взаимодействии с ними и зачастую с их непо­средственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслужи­вания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в опреде­ленное место, а во втором предоставление и потребле­ние услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире).

  2. Внутреннее обслуживание – это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельно­сти самой организации. Услуги этого рода включают та­кие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслужива­ние. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятель­ность за пределами материнской организации и стано­вится автономным сервисным предприятием.

В этой главе мы в основном будем говорить о сервис­ном бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, кото­рые подразделения предприятия предоставляют друг другу.



Современный взгляд на управление сервисам

Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менедж­менту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере об­служивания. Сегодня вопросы обслуживания рассматрива­ются в том же аспекте, что и вопросы качества: центра­льным элементом любых решений и действий каждой сер­висной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рис. 5.1.




Рис. 5.1. Сервисный треугольник



Источник. Karl Albrecht and Ron Zemke, Service America! Doing Business in the New Economy (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1985), p. 41.

Как видно из рисунка, в центре всех остальных эле­ментов – сервисной стратегии, систем и обслуживающего персонала – находится клиент. Следовательно, если рас­сматривать обслуживание таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация суще­ствует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечи­вать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффек­тивнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепен­на. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление рабо­той обслуживающего персонала, который обычно составля­ет подавляющее большинство служащих крупных сервис­ных предприятий. Но прежде чем приступить к подробно­му обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влия­ние на операции сервисной организации оказывает клиент.

Операционная классификация услуг

Как правило, сервисные организации классифициру­ются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представле­ния совокупных экономических данных, для операцион­ного менеджмента оно не подходит, поскольку мало гово­рит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производст­венных операций существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерыв­ное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производствен­ную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процес­се оказания услуги.

Термин контакт с потребителем услуги отражает фи­зическое присутствие клиента в системе, а оказание услу­ги рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжи­тельность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вы­вод, что сервисными системами с высокой степенью кон­такта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степе­нью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Con­tact). В системах первого типа клиент (поскольку он при­нимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслу­живания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

В табл. 5.1 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании ра­боты сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы дан­ных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектиро­ваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае явля­ется максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а сле­довательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Ска­жем, филиал банка может предлагать как простейшие бан­ковские операции, такие как снятие со счета наличных де­нег, на которое требуются считанные минуты, так и до­вольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предостав­ляются с использованием банкоматов, так и на основе со­вместной деятельности, в ходе которой банковский персо­нал и клиент работают в одной команде, например, при со­ставлении заявки на предоставление ссуды. В последующих разделах этой главы рассказывается о ряде других вариан­тов конфигураций сервисных операций.

Проектирование сервисных организаций

При проектировании сервисных организаций необхо­димо помнить об одной отличительной особенности ус­луг: создать запас услуг невозможно. В отличие от произ­водственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в пе­риоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом перво­степенной важности. Представьте себя во многих обыч­ных ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервис­ного предприятия, например идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким обра­зом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а не­достаточно высокая – к потере клиентов. В такой ситуа­ции следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.




Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций являются мо­дели очередей, описанные в дополнении к данной главе. Эти модели позволяют более точно ответить на такие во­просы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "заказ-почтой". Модели очере­дей легко создаются с помощью электронных таблиц.

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результа­те создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектиро­вания системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличаю­щих процесс проектирования и разработки услуг от раз­работки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, по­скольку в сфере обслуживания процесс является продук­том. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подоб­ную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.)




Компания — эмитент кредитных карточек MBNA установила на своих предприятиях электронные щиты, на которых ежедневно высвечивается информация для служащих о скорости, с которой они обслуживают клиентов. Интенсивность работы оценивается по 15-балльной шкале.






Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспе­чение, создаваемое для поддержки проектирования сер­висной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую оп­ределяются уровнем подготовки, которую служащие про­ходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization – PSO), таким как юри­дические компании и больницы, для найма в которые не­обходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сер­висные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Та­кой степенью гибкости обладают, например, так назы­ваемые традиционные сервисные организации: парик­махерские, магазины розничной торговли и рестораны.



Сервисная стратегия: направленность и преимущества

Сервисная стратегия начинается с выбора операцион­ной направленности, т.е. с определения достигаемых при­оритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.



  1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

  2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

  3. Цена услуги.

  4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").

  5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.

  6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.

В табл. 5.2 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживание некоторыми широко извест­ными компаниями. На основе данных этой таблицы, предполагая нашу интерпретацию правильной, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вес­ти конкурентную борьбу с использованием незначитель­ного числа критериев, т.е. идут на определенный ком­промисс. Какие же приоритеты в первую очередь назы­вают руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, пре­доставляющей услуги.



Таблица 5.2. Стратегические приоритеты некоторых крупных сервисных компаний




Обращение с клиентами

Скорость
удобство обслуживания


Цена

Разнообразие услуг

Уникальное мастерство

Сеть универмагов Nordstrom

X













Federal Express Corporation

X

X










Merrill Lynch & Company (Контроль и регулирование денежных операций)




X




Xа




Crown Books







X







Wal-Mart Stores

X




Хb

X




Price Club







Xc







Disneyland

X










X

American Express Company

X

X










McDonald's Corporation




X

X







Domino's Pizza




Xd

X







Marriott Corporation

X













Club Med Resorts

Xe




X







American Airlines




Xf




X




Singapore Airlines

X













Southwest Airlines







Xg







Riverside Methodist Hospital
(Колумбус, штат Огайо)

Xh










-

H & R Block




X

X







American Automobile Association




Xi











Примечания

a Компания специализируется на управлении и регулировании денежных операций, что включает проведение операций с чеко­выми книжками, кредитными карточками, инвестиционными фон­дами, вкладывающими средства только в краткосрочные обяза­тельства денежного рынка, и другие операции с одним счетом.

b Компания Wal-Mart управляет затратами на товарно-материальные запасы, проводя непрерывные переговоры с по­ставщиками.

c Компания Price Club превращает обычных покупателей в кли­ентов оптовых складов, которые в обмен на скидки приобрета­ют товары небольшими партиями.

d Компания Domino Pizza первой использовала установку для приготовления пиццы. Работник, обслуживающий такую маши­ну, кладет сырую пиццу с одной стороны и вынимает с другой готовую продукцию.

е Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых обязан, кроме всего прочего, заниматься увеселением гостей.

f Система резервирования билетов этой компании облегчает коммивояжерам процедуру заказа билетов, а самой компании позволяет оперативно изменять цены на билеты в зависимости от действий ее конкурентов.

g Система обслуживания без каких-либо дополнительных услуг (отсутствие компьютеризированной системы заказа билетов, заказа определенных мест и питания в полете) позволяет этой компании поддерживать самые низкие цены на билеты в своей отрасли.

h В больнице Riverside Hospital пациенты и члены их семей рас­сматриваются как клиенты. Взрослым пациентам, страдающим сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек и цве­тастые халаты из ткани, на которой нарисованы сердечки. Спе­циалисты клиники считают, что это способствует процессу вы­здоровления.

i Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации ААА по любому номеру телефона в пределах США, с которого звонит клиент, может назвать ближайшую к нему автомастер­скую компании.
И
з приведенного ниже списка видно, что основной це­лью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.

Шкала оценок в баллах: 1 – критерий упоминался редко; 3 – критерий упоминался среднее количество раз; 5 – критерий упоминался часто.

*10 наиболее часто называемых критериев из 55 перечислен­ных в анкете.
Источник. Aleda V. Roth, Richard В. Chase and Chris Voss, "Service in the U.S.: A Study of Service Practice and Performance in the United States", supported by Severn Trent Plc. U.K. Govern­ment's Department of Trade and Industry, Department of National Heritage, 1997.

  1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©infoeto.ru 2016
обратиться к администрации
Как написать курсовую работу | Как написать хороший реферат
    Главная страница