Редакторы П. Суворова, Н. Барановская К16 Как стать эффективным руководителем / Пер с англ




страница1/12
Дата30.09.2016
Размер1.91 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12



Коучинг, тренинги: www.coach.by


Обучение НЛП в Минске: www.nlp.of.by

Harvard Business Review

ON BECOMING A HIGH PERFORMANCE MANAGER

A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK


Серия «Классика Harvard Business Review»

Как стать эффективным руководителем


Перевод с английского
УДК 65.011 ББК 65.290-2 К16

Редакция выражает благодарность Н. Лауфер,

старшему редактору Harvard Business Review Россия,

за помощь в подготовке книги.

Перевод Ю. Леоновой, А. Силонова, Е. Григорьянц

Научный редактор В. Никишкин

Редакторы П. Суворова, Н. Барановская

К16 Как стать эффективным руководителем / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с. — (Серия «Классика Harvard Business Review»)

ISBN 5-9614-0193-6

Кому действительно принадлежит время топ-менеджера? Чем на самом деле занимается эффективный руководитель? Какую угрозу мо-жет представлять топ-коучинг? Как вырастить корпоративного атлета? Ответы на эти и другие вопросы об эффективном руководстве дают ведущие мировые эксперты в области лидерства. В книге приводится множество случаев из практики, иллюстрирующих точки зрения экс-пертов, что облегчает практическую реализацию идей авторов.

Книга будет интересна топ-менеджерам, владельцам компаний, а также преподавателям и студентам управленческих специальностей вузов.

УДК 65.011 ББК 65.290-2

ISBN 5-9614-0192-8 (серия «Классика HBR») ISBN 5-9614-0193-6 (рус.) ISBN 1-59139-129-6 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизве-дена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письмен-ного разрешения владельца авторских прав.

© Harvard Business School Publishing Corporation, 1998, 1999, 2000, 2001 Published by arrangement with Harvard Business School Press.

© Перевод, оформление.

OOO «Альпина Бизнес Букс», 2005



Содержание

Ton-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?

Уильям Онкен-младший, Дональд Уосс ............................ 9



Остерегайтесь перегруженных менеджеров

Хейк Бруч, Сумантра Гошал ...................................................... 23

Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер

Джон П. Коттер ............................................................................... 43

Как вырастить корпоративного атлета

Джим Лоэр, Тони Шварц ...................................................... 68

Как менеджерам не тратить время попусту

Рональд Ашкеназ, Роберт Шаффер ........................................... 90

Лидеры и лидерство: мнение экспертов

Харрис Коллингвуд и Джулия Кебай ...................................... 106

Топ-коучинг: прямая и реальная угроза

Стивен Берглас ........................................................................................ 123

Как уберечь менеджеров-новичков от них самих

Кэрол Уокер ............................................................................................. 137

Об авторах .................................................................................... 152

Указатель ...................................................................................... 156

Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?*

Уильям Онкен-младший, Дональд Уосс

Большинство менеджеров чувствуют себя перегруженными. У них чересчур много проблем — слишком много обезьян — на их спинах. И слишком часто они говорят о том, что им не хватает рабочего времени, тогда как их подчиненным нередко нечем его заполнить. Таков распространенный феномен, описанный покойным Уильямом Онкеном-младшим и Дональдом Уоссом в 1974 году. Они рассказали занимательную историю о раздавленном заботами менеджере, который неосознанно взвалил на себя все проблемы своих подчиненных. Если, например, у сотрудника возникло затруднение, а менеджер заявляет: «Давай-ка я обдумаю это и сообщу тебе решение», обезьяна тотчас же перепрыгивает с шеи подчиненного на спину начальника. Эта статья посвящена тому, как управлять подчиненными, не позволяя их обезьянам покидать свое место. В ней изложены рекомендации, как кормить обезьяну и содержать ее, а также описаны спосо-бы, которые позволят менеджерам передать инициативу своим сотрудникам.

В приведенном после статьи комментарии Стивен Кови касается двух тем: неизменной актуальности этой пробле-мы и развития теории организации времени в целом в наши дни. Те, кто занимается теорией менеджмента, и те, кто ее реализует, понимают проблему одинаково: руководитель

* Перепечатано с разрешения Harvard Business ReviewРоссия. Перевод А. Силонова.

10 Как стать эффективным руководителем

не может просто-напросто взять и вернуть обезьяну обрат-, но. Прежде всего подчиненного следует подготовить, а это тяжелая и сложная работа, заключающаяся в том, что босс должен развивать своих сотрудников и налаживать с ними доверительные отношения.

И, как отмечает Кови, возможно, эта статья более важна и значима сегодня, чем 25 лет назад, так как она выполняет роль иерихонской трубы, которая разбудит менеджеров, рискующих взвалить на себя слишком много обезьян.

Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчиненным подчас нечем его заполнить? Чтобы отве-тить на этот вопрос, внимательно рассмотрим структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе своей деятель-ности он вступает в отношения трех разных типов — с начальст-вом, другими менеджерами и подчиненными. Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:



Время менеджера, которым распоряжается его босс, — часть временного ресурса, которая расходуется на деятель-ность, навязываемую начальством. Если менеджер пренеб-регает этими обязанностями, его ждет наказание.

Время, которое забирает система, — часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб других ме-неджеров. Пренебрежение этой деятельностью также вле-чет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную.

Время, которое менеджер тратит на собственные ини-циативы, — часть временного ресурса, которую менеджер расходует на реализацию собственных замыслов и выполне-ние обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю этого запаса «съедают» подчиненные — назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, — время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыс-

Ton-менеджер и его время... 11

лов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пре-небрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.

Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль содержания и расходования своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые руководством и системой, обязательны к испол-нению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единствен-ный компонент, который оставляет простор для маневра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы.

И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают



Подставляя свою спину подчиненные. Полученный выигрыш для очередной обезьяны, поможет менеджеру успешнее выпол-менеджер добровольно ме- нять требования начальства и системы. няется местами со своим Между тем большинство менеджеров подчиненным. даже не подозревают, сколько

драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образа «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.



У кого останется обезьяна?

Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с руко-водителем, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...»

Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не в состоянии решить про-блему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо,

12 Как стать эффективным руководителем

что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.

У кого на спине сидела обезьяна до этого разговора? У под-чиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину руководителя, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение про-блем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней забо-титься. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своих подчиненных. Наш ге-рой сделал две вещи, которые обычно руководители требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за реше-ние проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания.

Джонс наверняка позаботится о том, чтобы руководитель не забыл о своих обещаниях, — он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!

Рассмотрим иной вариант. Допустим, выслушав аналогич-ный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовем его Джонсон), менеджер говорит: «Хорошо, изложите проблему в письменном виде». В этой ситуации обезьяна как будто остает-ся на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже приготовилась к прыжку. Дей-ствительно, исполнительный Джонсон послушно пишет элект-ронное письмо и нажимает на кнопку «Отправить», после чего руководитель обнаруживает послание в своем почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За руководителем. Если менед-жер в ближайшее время не сделает то, чего от него ждет подчи-ненный, он получит очередное напоминание (еще одна форма контроля за исполнением!) Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя руководитель, ведь его «долговые обязательства» перед подчиненным растут!



Ton-менеджер и его время... 13

А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит: ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсу-див задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать».

Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчинен-ного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не получат одобрения менеджера. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что ру-ководитель, получив эти предложения, скорее всего, по-насто-ящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.

Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из дру-гого подразделения компании — ему поручено создать новое на-правление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить его будущую работу, руководитель говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их рассмотрим».

Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за руководителем. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездей-ствовать.

Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подра-зумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, та-ким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно прочно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менед-жера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удает-ся выдрессировать обезьяну так, чтобы она не делала попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?

14 Как стать эффективным руководителем

Кто на кого работает?

Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего руко-водителя и каждый внимательно следит за тем, чтобы не «ода-рить босса» более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасовывать их, оп-ределяя наиболее приоритетные.

В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, бедный ме-неджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Менеджер прозрел: он Джонс и Джонсон ждут за дверью, понимает, что, пытаясь чтобы до наступления выходных еще наверстать упущенное, раз напомнить шефу о необходимости

отстает все больше и

действовать побыстрее. Вообразите, в



больше.

каких выражениях они при этом будут

о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в

состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нереши-

тельным людям удается занимать столь высокие должности...»

А бедный менеджер, словно поднявшись на вершину горы, те-перь ясно видит, что, чем больше обязанностей он берет на себя, тем меньше ему удается сделать. Он не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на вы-полнение требований его собственного руководителя и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва, оставленного для использования «по собственному усмотрению», но его растаскивает суетливая обе-зьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг.

Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец уезжает домой с твердым намерени-ем вернуться в офис на следующий день, чтобы за уикенд раз-грести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырех человек, занятых полноценным отдыхом... Вы, наверное, догадались, кто эти четверо?

Ton-менеджер и его время... 15

Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого рабо-тает. Более того, он понимает, что, если действительно разберет-ся с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчиненным и каждый из них с удовольствием будет навеши-вать на него все больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понял, что, пытаясь наверстать упущен-ное, отставал все больше и больше.

Он пулей вылетает из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займется? Будет наверстывать упущенное, но совсем в другой области, например, проведет выходные с се-мьей, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».)

В понедельник, великолепно отдохнув и прекрасно выспав-шись, менеджер отправляется на работу, имея четкий план дей-ствий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, ко-торым распоряжаются подчиненные». Ликвидация этой «ста-тьи расхода» позволяет увеличить временной ресурс, который можно использовать по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчиненными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но не-обходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный отрезок для того, чтобы лучше справлять-ся с требованиями босса и системы. На перестройку, возможно, уйдет не один месяц, но это не должно его пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера — управлять своим временем.



Прощание с обезьянами

В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у двери его каби-нета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он по-очередно вызывает их в кабинет. Посадив очередную обезьяну между собой и сотрудником, менеджер вместе с ним решает, что



I 16 Как стать эффективным руководителем

нужно предпринять, чтобы следующий ход передать подчинен-ному. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить при-нятие решения — пусть обезьяна подремлет на спине у подчи-ненного (там ей будет ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода.

Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса (Рида, Смита...), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью кабинета — это он ждет, пока кто-нибудь из них к нему обратится. Впрочем, отлично по-нимая, что конструктивное вмешательство — вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчиненного, чтобы доб-родушно поинтересоваться: «Ну как там наши дела?» При этом руководитель расходует время «по собственному усмотрению», а подчиненный — согласно требованиям босса.

На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему но-вые правила игры.

• Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную про блему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от нее избавляе тесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?

• Когда наша беседа закончится, проблема исчезнет из моего кабинета так же, как она здесь появилась, — вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.

• В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше и пальцем не пошевелю.

Эту схему начальник доводит до каждого подчиненного, и когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознает, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян



Ton-менеджер и его время... 12

возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь тогда, когда он их пригласит, сверившись с записями в своем органайзере.



Передача инициативы

Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину, однако следует отметить важную вещь: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, ру-ководитель должен убедиться, что тот в принципе ее проявляет. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по соб-ственному усмотрению: оно будет целиком посвящено пробле-мам подчиненных.

Следует также помнить, что менеджер и его подчиненный не могут одновременно продвигать одну и ту же инициативу. Сло-ва: «Босс, у нас проблема» — сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.

В отношениях с руководством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (их типичные прояв-ления расположены в порядке возрастания), когда он:

1) ждет прямого указания;

2) спрашивает, что нужно делать;

3) предлагает свой план, который затем реализует;

4) действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;

5) действует самостоятельно и представляет отчет о проде ланной работе.

Естественно, руководитель, обладающий достаточным уров-нем профессионализма, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над тем, чем заполнено и как расходуется время, предназначенное для выполнения требований босса и системы. Фактически та-кой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по

18 Как стать эффективным руководителем

схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержа-ние работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и содержание работы, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы полу-чает тот, кто находится на уровне 5.

В отношениях с подчиненными менеджер должен преследо-вать две цели. Во-первых — пресекать их попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершен-ной работы персонала» (Completed Staff Work — CSW). Во-вто-рых — следить, чтобы по каждой проблеме, обсуждающейся в его кабинете, была достигнута договоренность об уровне ини-циативности исполнителя, а также о времени следующей встре-чи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).

Искусство ухода за обезьяной

В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблю-дать пять основных правил. Нарушителя ждет суровое наказа-ние: он лишится времени, которое мог бы расходовать по соб-ственному усмотрению.



Правило 1. Обезьян следует или кормить, или пристрели-вать. Поскольку, если их не кормить, они умрут с голоду, и менеджеру придется тратить время на реанимацию или — увы! — на вскрытие.

Правило 2. Численность стаи не должна превышать тот максимум, который менеджер в состоянии обслуживать. В ведении подчиненных окажется столько обезьян, сколько начальник успевает накормить, — ни одной больше. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.

Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписа-нию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски уми-рающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Ton-менеджер и его время... 19

Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очеред-ной ход оказывается за менеджером). Документация — хо-рошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заме-нить основной процесс кормления.

Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления — и обязательно с указанием уровня инициативности. Эти договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

Главный совет менеджеру, желающему разумно организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса — менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных». Требование второе — направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье — остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями руководства и системы. Выполняя все три условия, менеджер получит мощнейший инструмент и сможет практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


База данных защищена авторским правом ©infoeto.ru 2016
обратиться к администрации
Как написать курсовую работу | Как написать хороший реферат
    Главная страница