И продовольствия республики беларусь главное управление образования, науки и кадров




Скачать 7.01 Mb.
страница 14/39
Дата 04.09.2016
Размер 7.01 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   39

Гончарова Т.В. – студентка

АНАЛИЗ СРЕДЫ ОАО «МСТИСЛАВСКИЙ МАСЛОДЕЛЬНО-

СЫРОДЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ

КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ

Научный руководитель – Хроменкова Т.Л. – к.э.н.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Одним видом оценки конкурентоспособности предприятия является изучение жизненного цикла производимой им продукции, на основе построения матрицы Бостонской консалтинговой группы (далее БКГ). В соответствии с ним, товар в своем развитии проходит 4 стадии:



  1. Выход на рынок (товар – «проблема»)

  2. Рост (товар – «звезда»)

  3. Зрелость (товар – «дойная корова»)

  4. Спад (товар – «собака»)

В соответствии с этим можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующим различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

– «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары могут

оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста.

– «Звезды»(быстрый рост/высокая доля): рыночные лидеры, приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамического рынка.

– «Дойные коровы»(медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста, являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.

– «Собаки» (медленный рост/малая доля): продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста.

Матрица имеет следующий вид:

«Звезды»

«Проблемы»

«Дойные коровы»



«Собаки»

Матрица Бостонской группы помогает выполнять 2 функции:


  1. Принятие решений о намеченных позициях на рынке

  2. Распределение стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Основные виды используемых стратегий для каждого вида товара представлены в таблице 1.
Т а б л и ц а 1. Рекомендации матрицы бостонской группы


Доли рынка

Возможная стратегия

Вид товара

рост

инвестирование

Звезды, проблемы

удержание

«снятие сливок»

Дойные коровы

отступление

деинвестирование

Собаки, проблемы

Объектом исследования данной статьи будет является ОАО «Мстиславский маслодельно-сыродельный завод». Для построения матрицы консалтинговой группы необходимо знать динамику производства и реализации продукции по годам.


Т а б л и ц а 2. Динамика производства продукции, т.


Виды продукции

Годы

2011 г. в %

к 2009г.


2009

2010

2011




масло сливочное

2115

2472

3013

142,5

сыры твердые

1241

1340

1520

122,5

сыры плавленые

2,4

2,3

4,0

166,6

сыры мягкие

31

21

25

80,6

цельное молоко

1696

1757

1940

114,4

казеин технический

523

538

540

103,3

сухое обезжиренное молоко

1224

1953

2539

207,4

сыворотка сухая молочная

1,8

13

0

0

молочный сахар

114

36

0

0

заменитель цельного молока

0

62

65

-

нежирная продукция

126,5

145,5

150

118,5

Из данной таблицы видно, что в отчетном периоде по сравнению с 2009 г. наблюдается значительное увеличение объемов производства по таким видам продукции как масло сливочное – 42,5%, сыры плавленые - 66,6%, сыры твердые – 22,5% цельное молоко – 14,4%, сухое обезжиренное молоко – 107,4%. Однако имеются виды продукции со значительным снижением объемов: сыворотка сухая молочная, молочный сахар, заменитель цельного молока.


Т а б л и ц а 3. Динамика реализации продукции, млн. руб.


Виды продукции

Годы

2011 г. в % к 2009 г.

2009

2010

2011

масло сливочное

2132,2

2433,6

2949,0

138,3

сыры твердые

1151,5

1247,5

1670,4

145

сыры плавленые

2

2

4

200

сыры мягкие

30,8

21,2

25

81,2

цельное молоко

1754

1770,2

1940

110,6

казеин технический

540,1

520

540

99,9

сухое обезжиренное молоко

1217,1

1939,1

2477,5

203,5

молочный сахар

110

49,4

0

0

заменитель цельного молока

0

48,8

74

-

нежирная продукция

123,8

151,1

149

120,4

сыр обезжиренный

86,7

0

0

0

В 2011 г. по сравнению с 2009 г. наблюдается рост объемов реализации по некоторым видам продукции (масло сливочное, сыры плавленые, сыры твердые, цельное молоко, сухое обезжиренное молоко, нежирная продукция) и снижение объемов (молочный сахар, сыры мягкие, казеин технический, заменитель цельного молока).


В соответствии с классификацией БКГ продукция ОАО «Мстиславсикй маслодельно-сыродельный завод» расположится в матрице в следующем порядке:


«Звезды»

Сливочное масло



«Проблемы»

Сыры твердые

Сыры плавленые


«Дойные коровы»

Молоко


Кисломолочная продукция

«Собаки»

Сыворотка сухая молочная

Молочный сахар

К группе «Проблемы» можно отнести сыры твердые, сыры плавленые, к «Звездам» можно отнести сливочное масло, к группе «Дойные коровы» - молоко, а также кисломолочная продукция, к группе «Собаки» отнесем сыворотку сухую молочную, молочный сахар, так в последние годы существуют трудности с их реализацией.

Таким образом, модель Бостонской консалтинговой группы позволяет провести анализ среды предприятия и выявить какая из выпускаемой продукции является перспективной, а какая нет. Построение матрицы бостонской группы показывает направления развитии компании, распределение стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем, а также принятие решений о намеченных позициях на рынке.
УДК 658.5:631.145

Гончарова Т.В. – студентка

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

Научный руководитель – Хроменкова Т.Л. – к.э.н., доцент
Стратегия – основополагающий стержень в управлении предприятием, которая должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

– стратегия функционирования;

– стратегия развития.

Стратегия функционирования полностью связана с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта:

1. Лидерства в низких издержках,

2. Дифференциации,

3. Фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевание на основе снижения цен новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключиться с одного продавца на другого.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижение на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии:

1. Роста,

2. Умеренного роста,

3. Сокращения,

4. Комбинирования.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий:

1. наступательную,

2. наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации)

3. оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво¬ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

В результате выше изложенного можно разделить все перерабатывающие предприятия по виду используемой ими стратегии. К примеру возьмем наиболее крупных представителей молокоперерабатывающей промышленности Республики Беларусь ОАО «Савушкин продукт»и ОАО «Бабушкина крынка»,а также для сравнения с ними более мелкий представитель данной отрасли - ОАО «Мстиславский маслодельно-сыродельный завод».

Для этих трех предприятий характерны как сходства, так и различия. Общим для них будет являться их миссия или цель создания, а именно – выпуск качественной и безопасной для здоровья людей продукции, удовлетворяющей требованиям и растущим ожиданиям потребителей, позволяющий обеспечить организации стабильную прибыль и рост благосостояния каждого сотрудника.

Также сходства будут иметь и стратегические цели предприятий, основными из которых будут являться:

–наращивание объемов производства и ассортимента молочной продукции за счет привлечения и переработки дополнительного объема сырья и расширение рынков сбыта по реализации продукции за пределами области и республики;

–увеличение загрузки производственных мощностей;

–изменение структуры выпускаемой продукции в пользу более товароемких и рентабельных видов продукции;

– продление сроков годности продукции;

– повышение качества выпускаемой продукции;

–целенаправленная и постоянная работа по сокращению энергозатрат и других издержек производства

–развитие и совершенствование работы службы маркетинга;

–решение социальных проблем трудового коллектива;

– обеспечение стабильной рентабельной работы организации и др.

Однако в итоге применяемые стратегии будут различны. Это, в первую очередь, зависит от размеров организации, масштабов производства и реализации. Так, для ОАО «Савушкин продукт» и ОАО «Бабушкина крынка» будет характерна стратегия функционирования, так как данные предприятия являются лидерами на рынках продаж молочной продукции Республики Беларусь, они имеют стабильную прибыль, их деятельность в большей степени не подвластна рискам и является рентабельной. Для ОАО «Мстиславский маслодельно-сыродельный завод» будет характерна стратегия дифференциации и умеренного роста. Это связано в первую очередь с тем, что данное предприятие является развивающимся, у него достаточно мелкие объемы производства и получаемая прибыль, а также оно имеет значительное число более крупных конкурентов в данной отрасли.

УДК 637.5:339.1



Гранит Е.В. – студентка

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ МИРОВОГО РЫНКА

МЯСА И МЯСОПРОДУКТОВ

Научный руководитель – Метрик Л.В.старший преподаватель

Актуальность проблем функционирования мирового рынка продуктов питания, и рынка мяса в частности, обусловлена одной из наиболее острых современных проблем глобальной экономики - продовольственной проблемой, выражающейся в физиологически недостаточном потреблении продуктов питания в ряде регионов мира.[2]

Рынок мяса и мясопродуктов – один из наиболее политизированных рынков, развитие которого в значительной степени определяет ключевые аспекты экономической стратегии страны. По масштабам необходимости государственного участия в его стимулировании и регулировании он опережает рынки других видов продовольствия.

Самыми крупными мировыми производителями мяса являются Китай, страны ЕС и США, где соответственно производится 24, 17 и 16 % мирового объема. В настоящее время основной рост мирового производства мяса происходит за счет развивающихся стран. На их долю приходится более 50 % пророста мирового производства мяса.

Среднедушевое потребление мяса в мире в настоящее время составляет более 35 кг. Структура потребления мясной продукции весьма отличается в различных странах мира. В США на первом месте находится говядина (37,5 % от общего количества), мясо птицы составляет 35,5 %, свинина - 26,5 %, баранина - 0,5%. В Европе в общем объеме потребления говядина занимает 24 %, свинина - 49 %, мясо птицы - 22 % и баранина -5 %. В Бразилии на долю говядины приходится 50 %, мяса птицы - 35 % и свинины - 15 %. Что обусловило структуру производства мяса.В структуре мирового производства мяса наибольший удельный вес принадлежит свинине: в последние годы он составляет 39 %. На долю говядины приходится 25 %, мяса птицы - 29 %, баранины и козлятины - 5 %, прочих видов мяса - около 2 %. Основными покупателями свинины на мировом рынке являются Япония (2 млн. т) и страны СНГ (1 млн. т).[3]

Увеличение населения планеты и экономическое развитие обусловливают стабильный рост объемов производства свинины, говядины и мяса птиц. В организации мирового производства мяса свинина занимает лидирующие позиции — 39,1 %. На мясо птицы приходится 29,3 %, говядину - 25,0 %, баранину - 4,8 %, прочие сорта - 1,8 %. Цены на мировом рынке зависят от множества факторов, включая, качество, условия поставки, поэтому часто колеблются. Основные страны-экспортёры мировой торговли говядиной и телятиной – это Австралия, Новая Зеландия (около 25 % объёма поставок) и Бразилия, Уругвай, Аргентина, Европейский Союз и США. Основные импортёры - Япония, Корея, Иран и Египет. Основную долю на рынке мировом свинины (5095,3 тыс. т.) экспортирует Европа — 74,1 %. Главные позиции в экспорте у Дании (951 тыс. т или 18,7 %) и Нидерландов (635 тыс. т или 12,5 %). Остальные страны порознь взятые продают меньше, чем 500 тыс. т. Их часть в мировом экспорте составляет менее 10 %.

Основной экспорт баранины и ягнятины обеспечивают Новая Зеландия и Австралия. Основная часть экспорта за ЕС и США. Современный рынок мяса характеризуется относительно небольшими изменениями спроса и предложения. На конъюнктуру мирового рынка мяса влияют изменения в географии и динамике производства, снижение спроса, неопределенность цен, ограничения торговли, вызванные заболеваниями животных (птичий грипп, коровье бешенство, ящур), отсутствие четких закономерностей политики основных стран-экспортеров, а также колебания спроса на определенные сорта мяса. [4]
Т а б л и ц а – Ведущие экспортёры мяса в мире (2010 год)


Страна

Экспорт мяса, тыс.т

Доля в мировом экспорте, %

США

6686

25,7

Бразилия

6110

23,4

ЕС

2907

11,2

Канада

1715

6,6

Австралия

1660

6,4

Китай

1620

6,2

Новая Зеландия

883

3,4

Индия

812

3,1

Тайланд

668

2,6

Аргентина

637

2,4

Всего, 10 первых

23698

90,9

Мир, всего

26063

100,0

В том числе:

Развитые

14290

54,8


Развивающиеся

11773

45,2

Традиционно объем торговли мясом составляет примерно 7 % от мирового производства мяса. В настоящее время почти 55 % экспорта на мировом рынке мяса обеспечивается за счет развитых стран. Только на долю таких государств, как ЕС, США и Канада приходится 43 % (ЕС - (11,2 %), США - (25,7 %), Канада - (6,6 %)).

Общий рост экономики во всем мире создал условия для повышения спроса. В настоящее время потребление мяса в мире на душу населения составляет около 42 кг, при этом в развитых странах – более 82, в развивающихся – около 30 кг в год на человека. Больше всех мяса потребляют жители Соединенных штатов Америки – 120 кг на человека в год. [5]

В 2011 году по производству мяса (в убойном весе) на душу населения в странах СНГ лидирующее место занимает Беларусь (108 кг), далее Казахстан (57 кг), Россия (52 кг) и Украина (47 кг).[6]

Рынок мяса и мясной продукции как важнейший сегмент продовольственного рынка представляет особую сферу проявления экономических отношений между производителями и потребителями мяса и продуктов его переработки и согласования их экономических интересов. Основой этих отношений, с одной стороны, является предложение мясного сырья и продуктов его переработки, с другой – спрос на них. Регуляторами производства мяса являются платежеспособный спрос населения на мясные продукты и потребность мясоперерабатывающих предприятий в сырье.

Современное состояние и развитие аграрного сектора Республики Беларусь находятся под сильным воздействием внешней среды, которой присущи неопределенность, динамизм и непредсказуемость. Поэтому выработка стратегических направлений развития внешнеэкономической деятельности в сфере аграрного производства приобретает особенную значимость и актуальность.


1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   39


База данных защищена авторским правом ©infoeto.ru 2022
обратиться к администрации
Как написать курсовую работу | Как написать хороший реферат
    Главная страница