Расчетно графические упражнения

Производственная корпорация «N», созданная в ... г. на осно­ве акционирования двух предприятий, выпускавших бытовую техни­ку, за шесть лет своей деятельности значительно расширила объем производства, введя в строй еще три завода приблизительно такой же мощности, что и первые два.

На фоне трудностей переходного периода такая деятельность корпорации может рассматриваться как весьма успешная и перспек­тивная. И, естественно, возникает вопрос: в чем секрет успеха?

Генеральный директор корпорации пользуется среди коллег ре­путацией умелого руководителя, хорошо знающего тонкости управ­ленческой профессии. Его стаж директорской деятельности более 15 лет — он руководил ранее одним из двух объединившихся в корпо­рацию заводов.

Сумев выжить в трудных условиях и даже увеличить производ­ство товаров на своих предприятиях, генеральный директор корпо­рации известен как один, из немногих директоров-рыночников. С начала создания корпорации он со своими помощниками разработал схему производства на предприятии с учетом большого числа возможных положительных и отрицательных влияний различных экономических и социальных факторов. Эта схема оказалась действенной на протяжении шести лет. И все пять ныне действующих предприятий работают по ней приблизительно в одинаковом режиме, без резких потрясений (риск был ранее просчитан). В перспективе намечено в ближайшие пять-семь лет запустить еще три предприятия в других городах области.

Один раз в неделю генеральный директор собирает всех своих заместителей и директоров пяти предприятий на совещание, на котором в течение 4-5 ч обсуждается большое количество конкретных вопросов по поддержанию разработанных процедур производства. Однако в последнее время корпорация начала работать с большими затруднениями. И вместо планируемого расширения производства за счет ввода в строй еще одного завода, генеральный директор оказался перед фактом остановки роста корпорации.

В поисках причин создавшейся ситуации он приходит к следующим размышлениям: возможно, нужно что-то менять в технологии производства, а, может быть, он «стар», чтобы управлять производством (корпорацией) в «новой» экономике?

Ответьте на следующие вопросы:

1. 
   Что, по вашему мнению, является причиной создавшихся в работе корпорации трудностей? Ответ может быть не однозначным, даже предположительным. Объясните вашу точку зрения на проблему.
   
2. 
   Рассмотрите предложенную ниже схему (рис.2.1., рис.2.2) организационной структуры управления корпорацией N. Дайте оценку ее достоинств и недостатков. Не является ли такое построение управленческой структуры корпорации причиной (одной из причин) ее нынешних трудностей? Если да, то объясните подробнее, в чем вы видите эту причину.
   
3. 
   Какие изменения в организационной структуре корпорации N вы бы предложили для улучшения ее работы? Постройте вашу усовершенствованную схему организации управления.
   
4. 
   Питер Друкер, видный американский теоретик менеджмента, считал, что будущее – за органическими структурами управления производством. По мнению немецкого ученого Дж. Хойер, наоборот, «пирамида» остается главной структурой управления в новой информационной эпохе. Дайте характеристику двух видов организационных структур управления: механистической и органической. Ваша точка зрения на будущее этих структур. Кто, по вашему мнению, окажется прав: Друкер или Хойер? Аргументируйте свой ответ.
   

Рис. 2.1. Организационная структура управления корпорацией

Рис.2.2. Схема организационной структуры управления, предложенная

консультантами
ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ РЕШЕНИЯ СИТУАЦИИ.

1. 
   В нашей реальной си­туации это трудности, вызываемые спадом экономики в це­лом. Они настолько велики, что даже опытный руководитель и спо­собный человек не в состоянии предвидеть то, что его может ожи­дать через несколько лет.
   

2. 
   Представленная на схеме организационная структура корпора­ции «N» является очевидным примером простой (плоской) ли­нейно - функциональной структуры управления.
   

Во главе корпорации стоит генеральный директор. Все осталь­ные службы подчиняются непосредственно ему. Это является, на первый взгляд, достоинством структуры — ее простота в построении и подчиненность конкретная, без посреднических служб (уровней).

Однако именно в этом, скорее всего, самый большой недостаток управленческих позиций генерального директора. Вся власть сосре­доточена в его руках, и, судя по структуре, он управляет корпораци­ей авторитарно.

Такой стиль управления хорош на некоторый пери­од, но затем дает резкий сбой из-за жесткости и однотипности реше­ний одного (небольшого количества) человека и невозможности про­явления инициативы в руководстве со стороны подчиненных.

3. При всех объективных трудностях переходного периода, в ко­тором работает корпорация имярек, следует в этой связи сказать, что на них накладываются еще и трудности, связанные со слабостью управленческой структуры.

Она, несомненно, требует комплекса преобразований.

Прежде всего ее следует преобразовать в структуру с большим числом управленческих уровней (хотя бы на один - два больше), тем самым высвободить генерального директора от большого объема работы и ответственности, которые должны перейти (быть делегированы) дру­гим руководителям.

Экономика, хоть и с большим трудом, становит­ся рыночной. Если говорить о будущем, то оно все равно за рыночными отношениями.

Следовательно, потребуются такие организаци­онные структуры внутри корпорации (или ее предприятий), которые взяли бы на себя задачу разработки инновационных, конкурентоспо­собных товаров как залога выживаемости фирмы.

Этими структура­ми являются проектные, инновационные, венчурные и матричные.

Они непременно должны быть включены в пирамидальную структу­ру предприятия, как показатель, признак его вхождения в новую экономику.

Учитывая изложенное выше, можно представить следующий ва­риант оптимизации управленческой структуры корпорации имярек.

Данная схема не является единственно оптимальной.

Возможны и другие формы ее преобразования. Например, менеджерский корпус директоров может быть подчинен непосредственно первому замес­тителю генерального директора.

Однако суть в том, что такие преоб­разования нужны и они должны включать децентрализацию власти и введение новых, органических структур, занимающихся решением конкретных, жизненно-важных на данном этапе задач. *

3. 
   Известны два класса организационных структур:
   

Механистические, или бюрократические, в основе своей имеют пирамидальное построение, отражающее линейную систему подчи­ненности.

Власть и ответственность в таких структурах, как правило, принадлежит высшим управленческим уровням. Средний управлен­ческий уровень занимается решением конкретных управленческих задач.

Деятельность такой организации, если она хорошо организо­вана, напоминает работу хорошо отлаженного механизма.

Органические структуры (проектно-матричные, инновационные, венчурные и подобные) отличаются от механических, в первую оче­редь, характером и степенью подчиненности и ответственности со­трудников внутри организации.

Это, как правило, организации, со­стоящие из групп сотрудников-коллег, решающих совместно одну важную задачу-проект и обладающих равными правами в принятии решений.

Функционирование такой структуры очень похоже на дея­тельность живой клетки в организме. Отсюда и название структуры — органическая.

Главное достоинство органической структуры — са­моразвитие и высокий творческий потенциал всех ее сотрудников.

Можно стать на точку зрения как П. Друкера, так и Дж. Хойера. Главное, чтобы ответ был аргументирован.

РГУ 2.2. Проблемы сбыта продукции предприятия «Хлеб № 23»
Предприятие пищевой промышленности ЗАО «Хлеб № 23» занимается производством мелкоштучной сдобы, печенья, кондитер­ских изделий. Продукция фирмы реализуется через оптовые постав­ки в другие регионы, в магазины города и в собственный магазин.

На данном сегменте рынка в настоящее время работают около 30 фирм: как крупные хлебозаводы, так и небольшие частные пред­приятия.

Примерно год назад ОАО «Хлеб № 3» начал испытывать трудности с реализацией продукции. Продажа через собственный магазин оказалась не очень эффективной, т.к. он был мало известен в городе.

За последние 4 месяца положение предприятия резко ухудши­лось:

• 
  усилилась конкуренция;
  
• 
  удорожали перевозки;
  
• 
  увеличилась задержка оплаты за поставленную продукцию;
  
• 
  участились сбои при доставке продукции в магазины;
  
• 
  увеличилась «невыборка» ассортимента.
  

И как следствие этих факторов:

• 
  не было заключено ни одного договора с новым магазином;
  
• 
  не было оформлено ни одного крупного оптового заказа;
  

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. 
   Определите точки напряжения, связанные с организацией ра­боты и структурой предприятия.
   
2. 
   Укажите естественные противоречия в работе отделов пред­приятия.
   

Вам необходимо ответить на следующий вопрос (применительно к каждому предприятию): «Какую организационную структуру службы маркетинга вы предлагаете и почему?»

Предприятие 1. Фирма производит хлебобулочные изделия, ко­торые поставляются в несколько районов города. В последующие пять лет фирма не предполагает изменений в номенклатуре выпус­каемой продукции и прогнозирует работу на сложившемся рынке. Продукция фирмы высокого качества и пользуется доверием и спро­сом потребителей.

Предприятие 2. Фирма выпускает широкий ассортимент хле­бобулочных изделий, а также кондитерские изделия — рулеты и шоколадно-вафельную продукцию с длительным сроком хране­ния. Через год предполагается запустить новую линию по произ­водству кексов.

Предприятие 3. Фирма производит диетическую продукцию. Ры­нок сбыта жестко сегментирован, основные потребители — люди, страдающие сахарным диабетом. Стратегия фирмы — приближение продукции к покупателю, поддержание высокого уровня качества продукции при снижении затрат на ее производство.
РГУ 2.4. Логистическая проблема своевременной доставки товара
Хлебопекарные предприятия, как правило, сталкиваются с про­блемой своевременного удовлетворения утреннего заказа торговой сета.

Большинство магазинов хотели бы получать хлебобулочные изделия в широком ассортименте уже к открытию магазина.

Следст­вием этого требования является неравномерная загрузка хлебопекар­ных печей в течение суток, чрезмерное напряжение с отгрузкой про­дукции в утренние часы, нарушение графиков доставки продукции и существенная вероятность поставки продукции сомнительной све­жести.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. 
   Какие пути решения возникающих проблем вы можете пред­ложить?
   
2. 
   Как должны взаимодействовать структурные подразделения
   хлебопекарных предприятий для решения этих проблем?
   

Определение основных направлений совершенствования организационной структуры предприятия на основе изучения и сравнительного анализа существующего и предлагаемого консультанта­ми вариантов структур.

Оно производит светотехническое оборудование для автомобильной промышленно­сти.

Численность персонала предприятия на конец предыдущего года составляла 4029 чел.

Схема организационной структуры предпри­ятия, действовавшей на конец того же года, представлена на рис. 2.3.

Схема организационной структуры, предложенной консультанта­ми, представлена на рис. 2.4.

ЗАДАНИЕ
1. Рассмотрите схемы существующей и предлагаемой организа­ционных структур предприятия и заполните таблицу 2.1.
2. Выполните сравнительный анализ существующего и предла­гаемого вариантов организационных структур предприятия по сле­дующим пунктам:
- тип структуры управления;

- руководители высшего уровня управления (директор и его замес­тители): изменение общего количества, появление новых должно­стей, ликвидация должностей;

- распределение структурных подразделений и отдельных работ­ников между руководителями высшего уровня управления: количе­ство подразделений в непосредственном подчинении; переподчине­ние подразделений и отдельных работников;

- общее количество структурных подразделений и отдельных ра­ботников;

- ликвидированные структурные подразделения; вновь созданные структурные подразделения; распределение структурных подразде­лений по функциям управления;

- количество уровней управления.

3. Систематизируйте информацию об основных направлениях со­вершенствования организационной структуры рассмотренных пред­приятий. Оформите полученные результаты в виде отчета.
Таблица 2.1

Характеристика организационной структуры предприятия

(сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур)

Схема существующей организационной структуры управления

Рис. 2.3.

Схема организационной структуры управления,

предложенной консультантами

Рис. 2.4.

Продолжение рис.2.4

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления (сравнение существующего и предла­гаемого вариантов структур)

Функциональное распределение подразделений предприятия (срав­нение существующего и предлагаемого вариантов структур)

Окончание табл. 2.3

строка 2 «Маркетинг и продажи (сбыт)» включает в себя функ­ции, связанные с закупками и поставками;

строка 3 «Управление производством» включает в себя функции, связанные непосредственно с планированием и управлением произ­водственной деятельностью и процессами;

строка 4 «Производство» включает в себя функции исследова­ний, разработок, технологического сопровождения, обеспечения и собственно производства;

строка 5 «Экономика, финансы и бухгалтерия» включает в себя функции проведения экономического анализа и планирования, фи­нансовых расчетов и бухгалтерского учета;

строка 6 «Управление персоналом» включает в себя все функции, связанные с наймом, увольнением, обучением, социальным обеспе­чением персонала;

строка 7 «Вспомогательные службы» включает в себя все функ­ции внешнего и внутреннего обеспечения, непосредственно не свя­занные с процессом производства.