Интеграционный подход к управлению каналами доставки банковских продуктов

Во-первых, сеть продаж воспринималась как весомый компонент рыночной стоимости банковского учреждения.

Во-вторых, бум розничного бизнеса требовал расширения сети филиалов и отделений.

Наконец, развитие дистанционного банковского обслуживания воспринималось как банками, так и клиентами как второстепенное дополнение к стационарным точкам продаж. Присутствие банка во всех или в большинстве развитых регионов страны стало самоцелью, этаким мерилом успеха, ориентированного не на результат, а на сам процесс. Сегодня уже можно сказать, что схожесть моделей стратегии ведущих банков привела к развитию кризиса. Переход банков из одной крайности в другую, наблюдаемый на примере каналов продаж, может существенно подорвать бизнес.

Филиальная сеть банков до кризиса достигла чрезмерного масштаба во всех странах мира. По оценкам экспертов, она "съедала" почти половину затрат в бюджете розничного бизнеса <1>. Филиал играл и будет продолжать играть определяющую роль в установлении долговременных отношений с клиентом. Важно принимать решения, направленные на совершенствование региональной сети с целью ее удешевления и повышения отдачи: размещение филиалов, изменение формата филиалов и собственно операции в филиалах.

--------------------------------

В то же время простое сокращение территориальной сети банка, хотя и позволит сократить административные расходы в краткосрочной перспективе, не обеспечит банку конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе: близость банка к месту жительства, нахождению бизнеса и соответствующие удобства в обслуживании наряду с надежностью остаются главными факторами выбора банка клиентами и закрепления отношений с ним. Интеграционный подход к построению системы каналов доставки банковских продуктов позволит предлагать привлекательный продукт заинтересованному клиенту наиболее подходящим способом при более низких затратах на сбыт и тем самым достигать рыночных преимуществ.

Интеграционная концепция предполагает оптимальное выделение, распределение и контроль использования инвестиционных, человеческих, маркетинговых и технологических ресурсов в традиционных и нетрадиционных каналах доставки. Дополнительный эффект достигается с помощью гармонизации развития всех каналов для обеспечения максимальной прибыльности банка в целом и обеспечения доставки продуктов заинтересованным клиентам оптимальным способом. Таким образом, решается проблема конфликта каналов, когда один канал доставки забирает клиентуру у других или, наоборот, становится убыточным вследствие развития новых каналов. Согласованное развитие каждого канала сбыта подразумевает единую политику банка в отношении продвижения банковских продуктов и услуг независимо от вида канала.
Сравнение традиционных и электронных каналов доставки
При этом в качестве традиционных каналов доставки рассматриваются подразделения, предусматривающие непосредственный контакт специалиста или представителя банка с клиентом, например филиал, отделение, обменный пункт, касса, представительство или же агентская сеть. Несмотря на то что агенты (комиссионеры) более типичны для страховых компаний, данный вспомогательный канал существовал всегда. Целесообразно относить передвижные ("мобильные") отделения банков также к филиальной сети, хотя они и не обладают признаком "стационарности". Этот субканал будет всегда являться вспомогательным по отношению к стационарным отделениям.

Наличие территориальной сети является необходимым атрибутом банковской деятельности, поскольку позволяет предоставлять клиентам полный перечень банковских продуктов, но в то же время требует дополнительных инвестиций в приобретение или расходов на аренду помещений, обеспечение функционирования подразделения, содержание штата. Решением может стать дополнение традиционного филиала киосками самообслуживания и банкоматами.

Нетрадиционные каналы доставки работают по принципу максимальной доступности для клиента во времени и пространстве: круглосуточно, часто в режиме реального времени и обеспечивают исполнение операций с большой скоростью и защищенностью пользователей от несанкционированного доступа к счету. Такими каналами являются банкоматы, интерактивные киоски, телефония, мобильная связь и Интернет. В отличие от традиционной сети расходы на поддержку дистанционного обслуживания меньше, но электронные каналы позволяют продавать только узкий перечень продуктов для ограниченного сегмента клиентов, при этом риски ведения банковского бизнеса повышаются.

Сравнительная характеристика традиционных и электронных каналов доставки банковских продуктов представлена в табл. 1.

и электронных каналов доставки банковских продуктов

При использовании каналов доставки необходимо учитывать технологические, психологические и процедурные особенности реализации продуктов. Не все продукты банка могут предоставляться с помощью дистанционного обслуживания.

Глобальный финансовый кризис поставил перед банками задачу снижения издержек, что и стимулирует развитие удаленных сервисов. Однако стремление банков к снижению расходов вступает в противоречие с другой, не менее значимой, целью - необходимостью продавать более сложные продукты. По словам представителя Microsoft, предлагать клиентам новые банковские продукты "через удаленный доступ крайне трудно. Практика показывает, что новые услуги более эффективно продаются через отделения" <1>. В итоге, по мнению эксперта, банкам необходимо найти "золотую середину" между развитием удаленных сервисов и живым контактом с клиентом.

--------------------------------

- развитие филиалов и отделений банка как ключевого элемента сбыта, оснащение подразделений банков новым оборудованием, пересмотр функций сотрудников, максимальную централизацию вспомогательных функций и автоматизацию простых операций;

- создание единой системы информационной поддержки, включая базу данных о клиентах, продуктах, транзакциях, с возможностью автоматического расчета аналитических показателей;

- предоставление клиентам свободного выбора каналов доставки для приобретения продуктов, объединение информационных каналов продажи и обслуживания;

- правильную координацию развития всех каналов с учетом потребностей и поведения целевой клиентуры банка, расстановку приоритетов в инвестициях, последовательность в реализации программ, использование одних каналов продажи для развития других.

В настоящее время на рынке появилось множество программных продуктов, позволяющих интегрировать систему каналов доставки, добиваясь при этом относительной экономии текущих издержек и инвестиций.

Если рассматривать каждый канал доставки как инструмент информационного обмена и в то же время управления счетом, то нельзя не признать различий в этом плане (табл. 2).
Таблица 2
Информационные и распорядительные возможности

основных каналов доставки банковских продуктов

Помимо этих каналов сеть торговых партнеров банка также может частично принимать на себя функции продвижения продуктов, а также их использования. Правда, для этого случая характерен односторонний поток информации (например, информирование клиента о депозитных программах или кредитных картах банка-партнера), а распоряжение ограничивается оплатой покупок с использованием платежной карты. Именно филиальная сеть является наиболее эффективным средством распространения информации о возможностях других каналов доставки, а также обучения пользователей.

В то же время интеграция каналов доставки является достаточно сложным процессом вследствие:

- низкой адаптивности каналов доставки;

- разнородности баз данных онлайн- и офлайн-продуктов;

- разных стилей ведения онлайн- и офлайн-бизнеса;

- соперничества за клиентуру между подразделениями банка.
Оптимизация филиальной сети
В настоящее время диапазон мер по оптимизации филиальной сети, принимаемых банками, ограничивается сокращением убыточных подразделений, объединением близко расположенных подразделений банка, но при этом крайне редко проводятся трансформация отделений банков в формат 24/7 и централизация функций. Для повышения эффективности продаж невозможно и не нужно отказываться от филиальной сети. Необходимо (и многие банки уже это делают) трансформировать сами филиалы и всю систему управления ими:

- сократить занимаемые филиалами офисные площади, включая площадки для стоянки автомобилей, без ущерба для удобства клиентов банка;

- сократить трудовую нагрузку на персонал и использование мощностей в филиалах с соответствующей централизацией многих служб обеспечения бизнеса (кадровой, IT, юридической, безопасности, бухгалтерии);

- перепрофилировать отделения в качестве внебалансовых в пункты консультаций;

- переориентировать сотрудников фронт-офисов в филиалах на консультирование клиентов по банковскому обслуживанию;

- развивать зоны самообслуживания клиентов.

Теоретически представляется возможным, что при наличии самых современных средств связи банки будут оказывать услуги только через удаленные каналы и вообще не будут использовать офисы, но в подобном режиме может функционировать лишь специализированный банк или обособленная структура отдельного банка. Универсальная кредитная организация, оказывающая весь спектр банковских услуг широким слоям населения, все же нуждается в обширной сети отделений.

Развитие каналов дистанционного обслуживания требует переосмысления подхода к филиалу как к центру прибыли. Целесообразно рассматривать филиал в разрезе бизнеса (корпоративного или розничного) как центр затрат, а расходы на его содержание распределять на соответствующее подразделение банка. Соответственно, все другие каналы доставки также должны оцениваться с позиции вклада в прибыль бизнесов и банка в целом, но уже не как самодостаточные центры прибыли. Иначе не избежать "саботирования" со стороны каналов интеграции обслуживания клиентуры.

В настоящее время многие западноевропейские банки, в том числе их дочерние банки в других странах, активно используют технологию выездного обслуживания. Клиенту достаточно оставить заявку в электронном виде или позвонить в call-центр банка, и специалист отдела продаж сам приедет к клиенту в заранее согласованное время. Среди видов заявок по технологии выездного обслуживания могут быть обработаны заявки на открытие счета, получение кредита и прочие банковские операции. Не только знакомство и предоставление первичной информации, но и основные переговоры по продуктам и условиям их предоставления могут происходить у клиента в офисе. Полагаем, что данная модель будет востребована и российскими клиентами.
Развитие дистанционного банковского обслуживания
Второе генеральное направление экономии на каналах продаж - фокусное развитие дистанционного банковского обслуживания, органически дополняющего филиальную сеть. В качестве уже апробированных примеров можно выделить установку банкоматов, киосков, устройств телефонии (всего, что входит в зоны самообслуживания) в филиалах, работающих круглосуточно, без охранника, но с системой наблюдения. С другой стороны, звонки клиентов в контакт-центр при необходимости легко переводятся в филиалы на доступных сотрудников благодаря IP-телефонии.

Банк может достигать экономии затрат на инфраструктуру и маркетинг в результате интеграции каналов. Этому способствует создание единой базы данных и единой платформы, на которой могли бы работать все приложения по клиентуре. Маркетинговые компании будут более эффективными, поскольку информация о клиенте стекается в одно русло, а предложения можно направлять с более высокой вероятностью положительного эффекта. При этом улучшается обслуживание клиента благодаря более персонифицированному отношению банка к клиентам массового бизнеса.

Мало используемые банками системы call-центров при правильной организации процесса сбора и обработки поступающей информации могут стать эффективным инструментом маркетинговых исследований и средством продвижения новых продуктов, способствовать сбору и анализу мнений клиентов, рейтингов продуктов и услуг, информации и статистики по потребностям потенциальных клиентов, истории их взаимоотношений с банком.

Закупка или разработка автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) способна повысить продажи прежде всего за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных/вторичных продаж. Актуальным новшеством является объединение контакт-центра и CRM-системы, интегрированной с информационными банковскими системами: процессинговой, скоринговой и др. Для получения общей картины о клиенте специалисту контакт-центра достаточно иметь доступ к CRM-системе. Международная компания Gartner прогнозирует, что подобные приложения получат свое развитие, причем использование технологий "Веб 2.0" поможет приспособить для работы такие распространенные сервисы, как, например, Facebook, а необходимые компоненты будут интегрироваться в них как "гаджеты". CRM-системы на российском рынке представлены достаточно широко, в том числе системы известных фирм - разработчиков программного обеспечения для комплексной автоматизации банковского фронт-офиса. Концепция контакт-центра является очень дорогим проектом для банка, хотя и позволяет сотрудникам фронт-офисов иметь оперативный доступ к информации о клиенте (с его согласия), сегментировать клиентуру, распределять менеджеров по группам клиентов, формировать запросы клиентов в реальном времени. Однако коэффициент полезного действия контакт-центра часто оказывается очень низким, во многом из-за отсутствия традиций контактов банка с клиентами по телефону.

Использование канала видеобанкинга открывает интересные возможности:

- удаленный пользователь может установить и поддерживать контакт с прикрепленным к нему специалистом банка, а также советником по наиболее сложным продуктам и финансовым решениям;

- один эксперт сможет консультировать клиентов во множестве отделений, выезжая на встречи с клиентами только в случае крайней необходимости;

- банк экономит на подготовке и (или) привлечении таких дорогостоящих специалистов, концентрируя их в головном офисе и обеспечивая их высокую загрузку.

В результате сокращаются затраты на персонал, повышается удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, ускоряется выведение продуктов на рынок, при этом можно охватывать даже удаленные филиалы.

Современные многофункциональные видеокиоски могут быть использованы не только для консультаций, но и для продаж, например, продуктов потребительского кредитования. Это достигается благодаря функции сканирования документов и принятия подписанных договоров, а также функции приема наличных для совершения платежа. Стоимость такого киоска составляет порядка 150 тыс. руб. Относительная дешевизна решения позволяет распределять такие аппараты в тех местах, где размещать выездных агентов экономически нецелесообразно.

В то же время уже в банкоматах нового поколения предусмотрены устройства для приема наличных денег от клиентов. Однако на практике это сопряжено с высоким операционным риском и техническими неудобствами. В настоящее время в отделениях многих банков устанавливаются платежные терминалы, позволяющие вносить наличные деньги в качестве оплаты услуг провайдеров. В Украине широкая сеть таких терминалов установлена в филиалах крупнейшего розничного банка "ПриватБанк", при этом с клиента не взимается комиссия за совершение платежа, а деньги зачисляются в день платежа.

Технология NFC позволяет передавать данные при приближении телефона к считывающему устройству на близкое расстояние (не более 10 см). Платеж происходит почти мгновенно, в отличие от такого способа оплаты, как, например, через SMS, где транзакция длится от 30 секунд до нескольких минут. Принцип работы NFC состоит в том, что специальный чип размещается или в мобильном телефоне (в специальных моделях), или в SIM-карте, если оператор поддерживает данную технологию. В этот чип загружаются данные, копирующие пластиковую карту пользователя. Средства списываются через отдельные терминалы, поддерживающие технологию NFC. То есть покупатель, выбрав товар, возле кассы включает на мобильном телефоне функцию беспроводного платежа и для списания суммы, которую он должен заплатить, вводит код авторизации в банковской системе. Таким образом, отпадает необходимость в платежной карточке, достаточно иметь мобильный телефон.

Технология NFC способна потеснить использование наличных денег. Препятствием ее распространению является не столько недостаточный технический уровень устройств, сколько конфликт между банками и сотовыми операторами. Каждая из сторон хотела бы контролировать NFC-платежи. Со своей стороны производители чипов, такие как NXP, STMicroelectronics и Inside Contactless, готовы выпускать их в количестве, достаточном для удовлетворения потребностей индустрии. По оценкам исследовательской группы ABI, в настоящее время эта технология используется в 3 млн телефонов; в 2010 г., по прогнозам, количество таких аппаратов достигнет 34 млн, а в 2012 г. - превысит 300 млн.

В ведущем украинском розничном банке "ПриватБанк" разработана альтернатива POS-терминалам. Процессинг новой услуги обеспечивает платежная система LiqPay. Для совершения платежа необходимо наличие мобильного телефона и платежной карты у продавца и покупателя. Продавец выставляет по SMS счет на телефон покупателя, а покупатель в ответном SMS сообщает номер своей карты. После этого система авторизует платеж и перечисляет деньги продавцу. Для организации приема карточных платежей продавцу необходимо активировать свой мобильный номер. Оплата счета производится при ответе на сообщение. Комиссия системы за совершение подобного рода платежей начисляется по стандартной ставке за вывод денег из LiqPay. Пользователю системы доступен архив по совершенным операциям.

"Райффайзен Банк Аваль" уже несколько лет развивает сеть центров самообслуживания. Такой центр представляет собой мини-отделение с установленными банковскими терминалами самообслуживания (депозитный банкомат и информационный киоск). Клиенты банка - держатели платежных карт Visa или MasterCard, эмитированных банком "Райффайзен Банк Аваль", могут использовать широкий спектр банковских операций самостоятельно, не обращаясь к сотрудникам отделений. Всего насчитывается 157 центров самообслуживания, где клиенты могут сделать платежи, внести наличные деньги, погасить кредит, перевести деньги, узнать о состоянии счета и получить выписку.

Еще один динамично развивающийся украинский банк - "Мега-банк" - внедрил систему автоматизированной оплаты жилищно-коммунальных услуг в девяти регионах Украины. Через систему единого расчетного центра оплачивают коммунальные услуги более 1 млн 810 тыс. украинских семей (12% всех плательщиков Украины). По единой квитанции можно оплатить около 60 услуг, включая кабельное телевидение, пользование телефоном и пр.

В банковском бизнесе гораздо важнее правильно подать, продать и сопровождать продукт (услугу), чем просто его разработать. Для этого необходимо знать, как выйти с предложениями на сегменты клиентуры, как поддерживать обратную связь с клиентом, купившим продукт, как организовать обмен информацией между подразделениями - "собственниками" каналов. Собственниками каналов, в нашем понимании, должны быть не подразделения поддержки или сервиса, а конкретные бизнесы. При этом собственниками одного канала могут быть одновременно розничный и корпоративный бизнесы (например, филиальная сеть, контакт-центр). Соответственно, инвестиция в тот или иной канал должна рассматриваться в рамках программы развития конкретного бизнеса. Таким образом, будет достигаться снижение инвестиций банка в клиентское обслуживание.

Наиболее полную и убедительную информацию о конкретном продукте клиенту может дать филиал. При этом именно в филиале происходит однозначная идентификация клиента как потенциального и привлекательного для банка покупателя (в отличие от универсального предложения продуктов каждому держателю карточки через банкомат). В рамках всего учреждения необходимо знать о формах взаимодействия конкретного канала с банком, чтобы выявить, какие каналы наиболее удобны для потребителя, но также и выгодны для самого банка. В одном случае канал может не подходить для данного клиента в силу высоких тарифов, медленного обслуживания или специфики продукта. В другом случае обслуживание клиента по конкретному каналу может быть неприемлемо для банка в силу мелочности, повторяемости операций. То есть необходимо, чтобы адаптация (или настройка) проводилась в двух направлениях одновременно: адаптация различных каналов к потребностям различных клиентов и наоборот - клиентов к каналам.
Выводы. Таким образом, существенной экономии расходов банка можно ожидать за счет:

1) уменьшения удельного веса затрат на привлечение и удержание клиентов (адресная реклама, электронная информация вместо "бумажной", использование дешевых каналов доставки, снижение дублирования предложений);

2) снижения затрат на обеспечение целостного видения клиентуры по сегментам и типам поведения при закупке банковских продуктов и соответствующего предвидения реакции клиента. При этом "меньшей ценой" достигается интеграция данных о реальной и потенциальной прибыльности клиентов (в допустимых рамках с точки зрения сохранения тайны клиента);

3) использования каналов доставки совместно с партнерами и другими финансовыми учреждениями, например создания объединенной сети банкоматов, размещения представителей других компаний в помещении банка и наоборот;

4) концентрированного вложения инвестиций банка в проекты по развитию каналов доставки на основе достоверной оценки окупаемости с позиций вклада в прибыль того или иного бизнеса банка (при этом необходимо избегать потерь, вызванных ошибочными решениями, конфликтами развития каналов и пр.);

5) рационализации рабочей нагрузки на фронт-офисы, особенно на уровне филиалов, за счет перераспределения, централизации, согласования функций, интеграции системы телекоммуникаций, экономии времени поиска и контактов с клиентами, а также обогащения функций персонала (филиалы, контакт-центры, поддержка интернет-банка, мобильного банка) как продавцов-консультантов;

6) перехода от многоканальной интеграции к оптимизации каналов, которая заключается в переводе клиентов на "правильные" каналы для осуществления "правильных" операций.
Г.П.Бортников

Банковский аналитик

Директор департамента

аналитики и финансов

ТОВ "Компания

"Простобанк Консалтинг"

Подписано в печать